Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании

· направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.

· диверсификация увеличивает  охват сегментов «военных» рынков.

· направление также  увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

· движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.

· движение также  способствует расширению технологической  базы компании.

Некоторые из этих целей  диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые -- к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт--рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости -- все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

2. Анализ современных  теорий диверсификации

Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить  в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

В теории Ансоффа  можно различить два подхода  к решению этих проблем.

1. Когда у фирмы  нет четкой и стабильной перспективы  роста, она сталкивается с необходимостью  дифференцированной оценки внешних условий деятельности -- тенденций, проблем, благоприятных возможностей -- путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ -- отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.

2. Уже рассмотренную  нами выше концепцию продукт--рынок.  Этот элемент связан со спецификацией  характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования -- объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.

Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы -- наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений -- в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.

При рассмотрении этого  аспекта важно учитывать то, что  квалификация и ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы  в определенной степени.

Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.

Сами по себе эти  две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз.

Совсем недавно  появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого  Генри Минтцберга. Суть этого подхода  заключается в том, что он предлагает новую метафору -- волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина -- автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) -- достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительно жизнеспособным? Несколько конгломерации, которые поддерживали себя таким образом некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредством высшего руководства -- иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее не исключено, что своим успехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контроль над производительностью на ITT в 70-х гг.). Иными словами, не существует формального пути управления организацией, которое фактически не знает, каким бизнесом она занимается. Это всего лишь диверсификация. Вспоминаются слова исполнительного работника одного из значительных конгломератов, который поведал о том, что с тех пор, как умер мистер (основатель), ни у кого не возникло идеи, как вести дела на этом предприятии. Вскоре оно было реорганизовано.

3. Диверсификация  как часть корпоративной стратегии

Имеется два главных  типа диверсификации - связанная и  несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые  для поддержания конкурентных преимуществ  в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

· через внутренний рынок капиталов;

· реструктурированием;

· передачей специфических  искусств между СЗХ;

· разделением функций  или ресурсов.

Диверсификация с  помощью внутреннего рынка капиталов  выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

· выполнение функций  стратегического планирования, состоящих  в определении портфеля СЗХ корпорации;

· определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;

· размещение корпоративных  капиталов среди конкурирующих  СЗХ.

В этих условиях СЗХ  представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под  финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда  используется стратегия передачи искусства  или опыта деятельности, новый  вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем  распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о  диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость  управления такой компанией. Эти  затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.1. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Рис. 1 Зависимость  удельных затрат на координацию степени диверсификации

Для несвязанной  диверсификации не требуется координации  между СЗХ. Следовательно, расходы  на управление растут с числом СЗХ  в портфеле компании. В противоположность  этому компании со связанной диверсификацией  несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1).

Таким образом, выбор  между связанной и несвязанной  диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться  на связанной диверсификации, когда  ключевые искусства компании могут  использоваться в широком диапазоне  отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Таблица 1

Сравнения связанной  и несвязанной диверсификации 

Стратегия

диверсификации 

Пути реализации 

Источники затрат

на управление  

Связанная 

Внутренний рынок  капитала

Реконструирование

Передача искусств

Распределение ресурсов 

Число СЗХ

Координация между  СЗХ  

Несвязанная 

Внутренний рынок  капитала

Реконструирование   
 

Стратегией, противоположной  диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Для диверсифицированной  компании ее стратегия должна сделать  из нее нечто большее, чем сумму  СЗХ. Она состоит в действиях  по завоеванию позиций в различных  отраслях и улучшению менеджмента  каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.2).

Рис.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной  стратегии диверсицифированной  компании:

1. Действия по  завершенности диверсификации.

Первое положение  диверсификации состоит в том, что  портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной  компанией и расширение совместных  действий существующих СЗХ.

После выбора позиции  в существующих СЗХ корпоративная  стратегия должна концентрироваться  на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей  усиления синергизма среди относительно  несвязанных СЗХ и превращение  его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).