Диверсификация деятельности фирмы как способ адаптации к изменчивой рыночной среде

     1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.

     2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта.

     3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.[10]

     Кроме того, издержки диверсификации могут  быть обусловлены следующими факторами:

• стоимостью выхода на новые рынки;
• необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;
• проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

     При вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. [8]

     Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных  камней, присущих данным программам, среди которых:

     • экономические - диверсификация неизбежно  увеличивает расходы;

     • управленческие - повышается сложность  управления предприятием;

     • потребительские - эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

     • конкурентные - игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. Не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не дивесификационные предприятия, а только входящие в их состав производства.[9]

     3. 2 Перспективы диверсификации деятельности предприятия .

       Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.[9]

       Условием  повышения эффективности при  диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

       В случаях, когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

       Аналогичное положение наблюдается в области  рекламы. Существует эмпирически установленная  связь между затратами на рекламу  и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам. [10]

       Преимущества  диверсифицированного предприятия  заключаются так же в возможности  объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее, нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях. [9]

       Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией  на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности. Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.[9]

       Наименее  рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных  между собой групп отраслей. Необходимость  использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.[10]

 

      Заключение 

     Целью данной курсовой работы являлось  выявление положительных  и отрицательных сторон диверсификации в целом и на примере предприятия ЗАО «ЦентрСервис». Так же был поставлен ряд задач для достижения поставленной цели.

     В первой главе были рассмотрены теоретические  основы стратегии диверсификации. Были рассмотрены виды и типы стратегии диверсификации, а также область ее применения на практике.

Было  выявлено, что:

• Диверсификация производства может и должна рассматриваться в качестве одной из стратегических альтернатив перспективного планирования развития предприятия. Вместе с тем до настоящего времени не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, которые желают или вынуждены диверсифицироваться. Такая ситуация существенно затрудняет практическое решение проблем диверсификации производства.
• В России на сегодняшний день еще не накоплен ни теоретический, ни практический опыт решения проблем диверсификации предприятий. Можно назвать лишь отдельные, единичные примеры проявления некоторых форм диверсификации, об эффективности которых делать выводы пока достаточно сложно.
• В нашей стране диверсификация представляется возможной главным образом на предприятиях, связанных с процессом конверсии военно-промышленного комплекса. Кроме того, в качестве потенциальных объектов диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы.

• Для практического решения проблем диверсификации производства необходимо выработать основные критерии диверсификации, опираясь на стратегический анализ деятельности предприятия.

      Также, в данной курсовой работе была рассмотрена деятельность предприятия ЗАО «ЦентрСервис». Было выявлено, что отличительной чертой стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории.

       На  сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию  горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт  на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

В итоге, было выявлено, что данное предприятие может развивать свою деятельность при помощи конгломеративной стратегии диверсификации.

      В третьей, заключительной главе были выявлены проблемы и перспективы диверсификации деятельности предприятия.

       В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение  на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

       Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения  ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

       Диверсификацию  выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности.

Отрасли, которые выбираются для осуществления  диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или  должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям.

Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации  всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников 

1. Рой Л.В., Третьяк B.П. Анализ отраслевых рынков. - М., ИНФРА- М.   2008.-167-172с.

2. Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2005. - 23с.

3. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков.- М.,- ИНФРА-М, 2004.-89с.

4. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. - М., 2005.-310-320с.

5. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности / Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2004.-258с

6. Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина – Кутищева// Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. – практ. конф. – Новокузнецк 2005 .- С. 107-111

7. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М. : Экзамен, 2008. - 287 с

8. http://ecsocman.edu.ru- Федеральный Образовательный Портал ЭСМ (Экономика-Социология-Менеджмент)

9. http://www.disser.h10.ru -Коллекция кандидатских и докторских диссертаций.

10. http://www.aup.ru- Портал по менеджменту, маркетингу и рекламе, финансам, инвестициям, управлению персоналом, экономической теории