Диверсификация деятельности фирмы как способ адаптации к изменчивой рыночной среде

     7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

     Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совместных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.[6] 
 
 
 
 
 

Глава 2. Диверсификация деятельности фирмы на примере ЗАО «ЦентрСервис». 

2.1.Краткая  характеристика ЗАО  «ЦентрСервис».

     Торговый  комплекс успешно существует на рынке  уже более 12 лет. В структуру предприятия  входят 8 магазинов, в том числе 3 продовольственных, 2 промышленных, магазин бытовой техники, магазин мягкой мебели, магазин автотоваров. Также к торговому комплексу относятся хлебоцех и кондитерский цех.

     ЗАО «ЦентрСервис» является частью предприятия ОАО ГРК «УИР», занимающегося несколькими видами деятельности. В том числе лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельностью, переработкой отходов от лесной деятельности и мазута и получением из них теплоэнергии для своих нужд и нужд поселка, а также оказанием автотранспортных услуг.

     Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются собственностью ОАО ГРК «УИР».

ЗАО «ЦентрСервис» является торговым комплексом и состоит из оптовой торговли (реализация товаров коммерческим предприятиям и предприятиям бюджетной сферы), розничной торговли (реализация товаров частным лицам), также в отдельные подразделения выделены хлебоцех, занимающийся выпечкой хлебобулочных изделий и кондитерский цех, занимающийся выпечкой кондитерских изделий. В свою очередь розничная торговля производится в нескольких магазинах: продуктовые магазины, в которых реализуется, в том числе и продукция хлебоцеха и кондитерского цеха, магазины промышленных товаров, магазин автотоваров, магазин бытовой техники и магазин мягкой мебели.[9]

2.2. Анализ действующей стратегии ЗАО «ЦентрСервис».

     Одной из отличительных черт стратегии  компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы. Например, до открытия предприятием автомагазина, в поселке не было автомагазина, и жители поселка были вынуждены приобретать автотовары в других населенных пунктах, расстояние до ближайшего из которых 120 км. Предприятие, являясь градообразующим и социально ответственным, проявляя заботу о жителях поселка, открыло автомагазин.

     Так как предприятие является коммерческим, то основным его интересом является максимизация прибыли. Для достижения этой цели применяется также оптимизация налогообложения, в частности применение в тех подразделениях, где это возможно льготных схем налогообложения, в том числе единого налога на вмененный доход. Кроме этого, как для любого коммерческого предприятия здесь важно снижение себестоимости и увеличение товарной продукции (выручки). Поэтому предприятие, стремясь снизить себестоимость разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости. Например, закупка товаров более крупными партиями, что снижает транспортные расходы и помогает получать значительные скидки за оптовые закупки, ведет к увеличению товарооборота.

     На  сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию  горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт  на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

     Рассмотрим  опыт применения стратегии диверсификации в ОАО ГРК «УИР».

     Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.[9]

     Следует отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.[10]

     В целом предприятие ОАО ГРК «УИР» имеет большой опыт диверсификации. Создание торгового комплекса ЗАО «ЦентрСервис» само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия деревообработка, а не торговля. Внутри торгового комплекса основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация, так как магазины относятся к торговой отросли. Следует также отметить и опыт конгломеративной диверсификации, когда в рамках торгового комплекса были образованы хлебоцех и кондитерский цех, что является непосредственно производством.

     Важным моментом является то, что предприятие при открытии компьютерного центра может рассчитывать на поддержку головного предприятия. Следовательно, за средства необходимые для открытия центра не нужно будет платить процентов.

     Также положительным моментом является то, что у ОАО ГРК «УИР» имеется отремонтированное здание, по всем параметрам подходящее для компьютерного центра. Следовательно затраты по аренде и ремонту торговый комплекс не понесет.

     В заключении можно сделать вывод, что данный рынок является привлекательным для инвесторов, так как не все потребности потребителей еще закрыты. А также, у населения имеются свободные денежные средства на реализацию своих потребностей.[9]

2.3 Реализация конгломеративной стратегии диверсификации для ЗАО «ЦентрСервис».

     Целью проекта ЗАО «ЦентрСервис» являлась организация работы компьютерного центра. Основными потребителями услуг компьютерного центра стали школьники и студенты. Другие категории граждан позиционировались как нерегулярные клиенты, пользующиеся услугами пункта доступа в Интернет, услугами сканирования, ксерокопирования, печати и другими время от времени.

     Компьютерный  центр взял на себя организацию пункта доступа в Интернет и предоставление населению следующих услуг: набор и печать текста, сканирование и ксерокопирование текста, доступ в Интернет с поминутной оплатой; поиск информации в Интернете на заданную тему сотрудниками пункта доступа; консультации по работе на компьютере и с программным обеспечением; регистрация электронного почтового ящика на бесплатном сервере; предоставление возможности детям и подросткам поиграть в компьютерные игры.[10]

     Услуги  компьютерного центра стали предоставляться как непосредственно при визите клиента, так и по предварительным заказам. В компьютерном клубе возможно пользоваться услугами по предварительным заказам. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки (накопление часов игры / Интернета влечет за собой снижение стоимость одного часа игры / Интернета, подарки в виде бесплатных часов работы на компьютере и т.д.).

     Компьютерный  клуб – это организация, которая  зарабатывает предоставлением в аренду населению компьютеров с установленным программным обеспечением. Единицей оплачиваемой услуги (в данном случае аренды компьютера) является один академический час.

     Для реализации конгломеративной стратегии  для ЗАО «ЦентрСервис» были рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии произошла путем добавления нового вида деятельности ЗАО «ЦентрСервис», а именно создание компьютерного центра.

     Для реализации проекта  было необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал.

     В процессе работы был проведен предварительный  этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

     В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.[8]

     Исходя  из данных предварительного этапа, были рассчитаны такие экономические показатели как расходы предприятия, доходы от деятельности, чистая прибыль, срок окупаемости данного проекта.

     Также были проанализированы возможные риски  проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться.

     В заключении, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра стало одной из стратегий развития ЗАО «ЦентрСервис». Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли – основной деятельности магазина, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях. [10]

     Так как у предприятия имеются  свободные активы (здание, денежные средства) реализация стратегии на данный период становиться возможной. 

     Глава 3.Проблемы и перспективы диверсификации деятельности предприятия .

     3.1. Проблемы диверсификации деятельности предприятия .

     Оценка  и план диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Необходим  тщательный анализ предприятия для  того чтобы определить в самом начале, следует или нет диверсифицировать предприятие. Диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

     Диверсификация  производства как правило характеризуется  переходом на новые технологии, рынки и отрасли, кроме того сама продукция (услуги) предприятия совершенно новая, поэтому риск очень высок.[8]

     Диверсификация  зависит от финансового состояния  компании. Так что слабые компании или компании находящиеся в стадии становления вряд ли смогут завоевать новые рынки или выйти на международную арену. Так же новый товар предприятия должно быть конкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых инвестиций.

     80% затраченного времени приносит  лишь 20% результатов. Исходя из этого, следует до начала внедрения проанализировать наиболее благоприятные виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих ресурсов.

     Из  вышеизложенного можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.[9]

     Поэтому при начале производства нужно сразу  же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера - сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.[10]

     Диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой - достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы: