Диверсификация деятельности фирмы как способ адаптации к изменчивой рыночной среде

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО  Обнинский Институт Атомной Энергетики НИЯУ МИФИ

(ИАТЭ  НИЯУ МИФИ)

Социально-экономический  факультет

Кафедра экономики, экономико-математических методов

и информатики

  
 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине: «Экономика отраслевых рынков»

На тему: «Диверсификация деятельности фирмы как способ адаптации к изменчивой рыночной среде». 
 
 
 
 

Исполнитель: студентка

 IV курса,

группы  ЭКН-07

Пинаева Виктория Владимировна

Руководитель: Кобылина Е.В. 
 
 

г. Обнинск 2010г.

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..2 

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации 

1. Элементы  стратегии диверсифицированной компании. Виды диверсификации………………………………………………………………..5
2. Критерии и причины целесообразности диверсификации…………………11
3. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации…………………..14

 

Глава 2. Диверсификация деятельности фирмы на примере ЗАО «ЦентрСервис». 

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЦентрСервис»……………….........................16

2.2 Анализ  действующей стратегии ЗАО «ЦентрСервис»………………………16

2.3 Реализации стратегии диверсификации для ЗАО «ЦентрСервис»………….19 

Глава 3. Проблемы и перспективы диверсификации деятельности предприятия.

1. Проблемы диверсификации деятельности предприятия………………….21
2. Перспективы диверсификации деятельности предприятия………………23

 
 

  Заключение ………………………………………………………………………...26 

Список  литературных источников…………………………………………….......29 
 
 

Введение 

     Динамичность  развития и глобализация современной  мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

     Наибольшее  развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому  способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.[10]

     С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение  мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

Необходимо  отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом.[7]

     В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

     Применение  диверсификации на практике опережает  теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.[4]

     Объектом  исследования курсовой работы является стратегическое планирование ЗАО «ЦентрСервис».

     Предметом исследования курсовой работы является реализация стратегии диверсификации на ЗАО «ЦентрСервис».

     Целью курсовой работы является выявление  положительных  и отрицательных  сторон диверсификации в целом и на примере предприятия ЗАО «ЦентрСервис».

     Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

     1.Изучить  теоретические основы стратегии диверсификации.

     2.Рассмотреть виды и типы корпоративных стратегий диверсификации.

     3.Проанализировать  диверсификацию деятельности фирмы  на примере ЗАО «ЦентрСервис».

     Методологическую  базу курсовой работы составили периодические  и непериодические издания в области стратегического планирования и экономики отраслевых рынков.

     Были  рассмотрены труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами стратегического планирования и экономики отраслевых рынков: Ф.Шерера, Д. Росса, Ж. Тироля.

     Среди работ российских ученых были рассмотрены работы: Парамоновой Т.Д, Третьяк B.П., Авдашевой С.Б., Розановой Н.М., Соитиной-Кутищевой Ю.Н., Сухаревой О.С.

Также вопросы диверсификации раскрываются на следующих электронных сайтах: http://ecsocman.edu.ru (Федеральный Образовательный Портал ЭСМ); http://www.disser.h10.ru (Коллекция кандидатских и докторских диссертаций); http://www.aup.ru (Портал по менеджменту, маркетингу и рекламе, финансам, инвестициям, управлению персоналом, экономической теории). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.Теоретические основы стратегии диверсификации.

1.1. Элементы стратегии  диверсифицированной  компании. Виды диверсификации.

     Диверсификация  — это вход компании в новую  сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

     Разработка  стратегии диверсифицированной  компании включает в себя четыре элемента.

     1. Выбор новых направлений деятельности  и метода входа в новую отрасль.  Главное при расширении сферы  деятельности — правильно выбрать  новую отрасль и методику ее  освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.[3]

     2. Повышение производительности в  новой отрасли. Завоевав позицию  на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.[1]

     3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации — в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.[4]

     4. Определение инвестиционных приоритетов  и направление финансовых ресурсов  в самые перспективные подразделения.  Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.[5]

     Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного  вторжения в новую область  производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

     Приняв  решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения —  в родственные или неродственные  отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно  значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности. Цель диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.[7]

     Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсификации; очень немногие сочетают родственную и неродственную.

     Выделяют два вида диверсификации:

     косвенная, при которой общие факторы  ограничены финансами и управлением  коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

     прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

     Согласно  этому, мы имеем дело с «вертикальной  интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы  образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходимые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

     Замена  — этот процесс используется для  имеющейся комбинации продукт — рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.[2]

     Дополнение  — данный процесс целесообразно  применять для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.