Бихевиористские и управленческие теории фирмы.Институциональные механизмы,внутрифирменной координации.Институциональные факторы отрас

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...3

Понятие бихевиоризма………………………………………………....................3

Бихевиористский подход к  
управленческой деятельности…………….……………………………………...3

Управленческая  и поведенческая теории..……………………………………...7

Координация в организации..…………………………..……………………….10

Институциональные факторы целостности предприятия…………………………………………………….………………..12

Заключение………………………………………………………………….……13

Список  используемых источников…………………………………………..…14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

В XX.в США возник институционализм, виднейшими представителями которого выступили Торстейн Веблен, Джон Коммонс, Уэсли Митчелл.Методология институционалистов предусматривала: 1) широкое использование описательно–статистического метода; 2)историко-генети-ческий метод; 3) как исходное – категорию института (со­вокупность правовых норм, обычаев, привычек).В рамках этого течения были образованы социально-психоло­гическое (Веблен), социально-правовое (Коммонс), институциональ­но-статистичес­кое (Митчелл) направления.  
Некоторые составляющие данного направления до сих пор вызывают некоторые вопросы по их действию в реальном мире, поэтому самые актуальные вопросы, я попробую раскрыть в данной контрольной работе.

Понятие бихевиоризма

Бихевиоризм (от англ. behaviour - поведение), ведущее  направление в американской психологии, оказавшее значительное влияние  на все дисциплины, связанные с  изучением человека. В основе бихевиоризма лежит понимание поведения человека и животных как совокупности двигательных и сводимых к ним вербальных и  эмоциональных ответов (реакций) на воздействия (стимулы) внешней среды. Возник на рубеже 19- 20 вв. под непосредственным влиянием экспериментальных исследований психики животных. Так как в  этих исследованиях не мог применяться  метод самонаблюдения, господствовавший при изучении психики человека, то была построена методика эксперимента, основанного на серии контролируемых воздействий на животных и регистрации  их реакций на эти воздействия. Эта  методика была перенесена и на изучение психики человека. Общеметодологическими  предпосылками бихевиоризма явились  принципы философии позитивизма, согласно которым наука должна описывать  только непосредственно наблюдаемое, а любые попытки анализа внутренних, непосредственно не данных для наблюдения механизмов отклоняются как философские  спекуляции. 

Бихевиористский подход к управленческой деятельности

В настоящее  время стало модным проявлять  интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения  и технологии вызывает необходимость  соответствующих организационных  изменений.  Возникает вопрос, как должны осуществляться изменения, направленные, например, на перестройку структур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управлению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются - при поддержке высшего руководства - на «планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».

Развивающейся организации присущи следующие  черты:

1) она  приспосабливается к новым целям,  как этого» требуют быстрые  изменения условий окружения;

2) ее  члены осуществляют сотрудничество  и управляют изменениями, предотвращая  их разрушительное воздействие  на организацию;

3) это  организация, в которой есть  благоприятные возможности для  роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов.

4) это  организация, в которой участие  каждого уровня в постановке  целей и принятии решений является  правилом, так что работники ощущают  свою вовлеченность в планирование  и управление.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации  готовые решения организационных  проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению  таких проблем и способствовать созданию идеальной организации.

Наиболее  общие методы и подходы РО давно  известны. Такими методами являются «управленческая  матрица» и «тренировка чувствительности», которые широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки  чувствительности» вне рабочей  обстановки групповой тренировкой  в рабочей обстановке.

Выше  отмечалось, что во многих компаниях  подразделения по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных  отношений, однако в некоторых компаниях  предпринимаются также и попытки  изменить поведение сотрудников  путем изменения организационной  структуры. Арджирис, например, подчеркивает необходимость обучения для изменения  личностных качеств сотрудников  как важнейшего условия изменения  поведения, другие ученые склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной  структуры, изменение целей и  измерение продуктивности работы. Так, Кац и Кан считают, что люди в организации просто исполняют  свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения  и наказания, а также экспектации  относительно содержания других ролей, мы не получим желаемого изменения поведения.

Они перечисляют  семь подходов к осуществлению организационных  изменений, уделяя особое внимание прямой манипуляции организационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информацией  представляет собой реальную, хотя  и ограниченную ценность для  осуществления организационных  изменений.

2) Индивидуальное  консультирование и терапия рассматриваются  как попытки, отчасти успешные, преодолеть некоторые ограничения,  касающиеся только обеспечения  информацией. Однако они также  ограничены в том смысле, что  «воплощать новые представления  в организационные изменения  целиком предоставляется исполнителю».

3) Влияние  лидирующей группы рассматривается  как, возможно, еще более эффективный  подход к организационным изменениям.

4) «Тренировка  чувствительности». Рассматривается  как распространение концепции  лидирующих групп на изменение  поведения сотрудников и организации  в целом и дает наилучшие  результаты, когда направлена на  «приспособление изменений в  поведении индивидов к организационному  климату».

5) Групповая  терапия. Считается, что групповая  терапия дает хорошие результаты  и представляет собой своеобразный  симбиоз «индивидуальной терапии  и социальной психологии организации».

6) Результаты  обследования как средство обратной  связи. Руководитель обсуждает  результаты изучения мнений и  другие релевантные данные с  непосредственными исполнителями  с целью улучшения личных взаимоотношений  и взаимосвязи между ролями  в организации. Эффективность  этого метода считается доказанной.

7) Системные  изменения. Рассматриваются как  наиболее эффективный подход  к организационным изменениям, так  как они основаны на прямом  манипулировании организационными  переменными.  
Наиболее распространенным средством изменения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», описанная Р.Блейком и Д.Моутон, которые основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание  к людям;

2) внимание  к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование  методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства  представляет собой одну из попыток  практического применения теории лидерства. Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным.

Ниже  приводятся некоторые характерные  стили руководства:

1. Управление  ориентировано на задачу, так  как основное внимание уделяется  производству.

2. Управление  в стиле загородного клуба:  управляющий заботится только  о том, чтобы работники были  довольны.

3. Убогое  управление или управление, при  котором быть менее внимательным  к людям и к производству  нельзя.

Блейк утверждает, что оптимальному стилю  руководства соответствует когда  руководитель проявляет исключительное внимание как к производству, так  и к людям, работающим с ним  и для него. Одним из методов обучения, ставших общеизвестными, является «тренировка чувствительности». Главным пропагандистом является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлением о стремлении людей к самоусовершенствованию. Он утверждает, что с этой точки зрения лучшим оказывается такое руководство, при котором подчиненные получают возможность самовыражения, что квалификация является следствием ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медлительным и негибким. Таких сотрудников необходимо переучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя - это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных. И все же слишком часто те, кто призывает к изменениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возможно, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать.

Управленческая  и поведенческая  теории

В 1960-х годах неоклассическая теория фирмы была серьезно подвергнута сомнению благодаря альтернативным управленческой и поведенческой теориям. Управленческие теории фирмы, выдвинутые Вильямом Баумолем (1959 и 1962), Робином Моррисом (1964) и Оливером И.Уильямсоном (1966), предполагают, что руководители, добиваясь максимализации своей собственной выгоды и меняя тем самым поведение фирмы, смогли бы увеличить ее прибыльность. (Баумоль утверждает, что интересы руководителей лучше служат максимализации продаж после достижения минимального уровня прибыли, удовлетворяющей акционеров). Позже это привело к анализу «руководитель –агент» (например, Спенс, Зекхаузер и Росс (1973)занимались решением проблем контрактирования с асимметричной информацией), который моделирует широко распространенную ситуацию, когда руководитель (акционер фирмы, к примеру) не может бесплатно сделать заключение о поведении агента (менеджера или поставщика, скажем).  Это также может произойти, если агент имеет больше знаний или специальных знаний, чем руководитель, или если руководитель не может напрямую следить за действиями агента. Это асимметричная информация, приводящая к проблеме морального риска. Это значит, что менеджеры могут блюсти свои собственные интересы для расширения фирмы.

 
Поведенческий подход

Поведенческий подход, разработанный в частности  Ричардом Саертом и Джеймсом Г.Марчем из школы Карнеги, делает акцент на объяснении того, как принимаются  решения внутри фирмы. Он протекает  успешно за пределами неоклассической  экономики. Многое здесь основано на работе Герберта Саймона, написанной в 1950-х, в которой речь идет о поведении  в ситуациях неопределенности, где  оспаривается вопрос  о том, что «люди обладают ограниченной познавательной способностью и поэтому могут развивать только 'связанную рациональность' при принятии решений в комплексных, двусмысленных ситуациях». Таким образом индивидуумы и группы склонны к получению «разумной достаточности», т.е. пытаться достичь реалистичных целей, а не максимализировать выгодность или доходную функцию. Саерт и Марч спорили о том, может ли фирма рассматриваться как монолит, т.к. различные индивидуумы и группы внутри нее имеют свои собственные стремления и конфликтующие интересы, и также о том, является ли поведение фирмы результатом этих конфликтов. Организационные механизмы (такие как «получение разумной достаточности» и последовательное принятие решений) существуют для поддержания конфликта на уровнях, которые не являются неприемлемо вредными. В сравнении с идеальным состоянием продуктивной эффективности, здесь существует организационная слабина (х-неэффективность Лейбенштейна).