Курсовая работа

по дисциплине «Теория антикризисного

управления предприятием» 

Тема: Антикризисная реорганизация персонала: экономические и социальные аспекты 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Студент ____________                          Исайченкова В.В. 

Группа                                                           07-АУ1  

Преподаватель

ученая степень, звание ______________к.э.н., доц. В.Н. Романов 
 
 
 
 
 
 
 
 

Брянск 2009

 

      Содержание

Введение 3

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА 5

1.1. Основные аспекты антикризисной реструктуризации персонала 5

1.2. Меры по сохранению персонала 6

1.3.Увольнения персонала 10

1.4. Мотивация при антикризисной реструктуризации персонала 26

1. 5. Рационализация заработной платы в условиях реструктуризации персонала 29

2. СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА 31

Заключение 33

Список литературы 35

 

Введение

     Во времена кризиса для каждого предприятия особое значение принимает кадровая политика. Ввиду того, что расходы на персонал занимают солидную часть бюджета любой компании, при условиях нехватки денег компании стараются минимизировать лишние расходы, прибегая к реструктуризации кадров. Именно поэтому как только мировой финансовый кризис дошел до нашей страны, в новостях все чаще стали говорить о резком повышении безработицы, сокращении рабочего времени на предприятиях.

     Целью данной курсовой работы является изучение различных аспектов реструктуризации персонала как одного из важнейших инструментов нормализации кризисной ситуации на предприятиях. 

     Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• Определение сущности и содержания понятия «реструктуризация персонала»;
• Анализ мер количественной и качественной реструктуризации (изменений структуры персонала, увольнений, введения режимов неполного рабочего времени и т.д.);
• Анализ изменений в системе оплаты труда и мотивации персонала в условиях антикризисной реструктуризации;
• Анализ социальных аспектов реструктуризации.

     Многие люди ошибочно полагают, что термин «реструктуризация персонала» подразумевает только лишь массовые увольнения. В данной работе разъясняется, что реструктуризация - обширная часть антикризисной кадровой политики, включающая в себя множество важных аспектов. Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Её идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынуждена трансформироваться. Особенности её организации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышением социально-психологической напряженности.  Основное идеологическое кредо антикризисной кадровой политики - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

      Кризисное состояние организации вынуждает руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. Перед руководством организации стоит задача балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую заработную плату.

     В условиях реструктуризации персонала на первый план выходит кадровый потенциал предприятия, необходимость поддерживать позитивное настроение у работников, оптимизация кадровой системы в целях достижении целей предприятия в целом.

 

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основные аспекты антикризисной реструктуризации персонала

     В кризисных условиях предприятия большое внимание уделяют реструктуризации персонала ввиду того, что расходы на оплату труда на в любой фирме всегда занимают солидную часть бюджета, и руководители прежде всего стараются сократить именно этот вид расходов до минимума. Выделяют следующие предпосылки для реструктуризации персонала:

• излишняя численность персонала;
• низкий уровень зарплаты;
• низкая квалификация персонала.

     Реструктуризация персонала включает в себя следующие направления:

     - оптимизация численности персонала;

     - внедрение рациональных систем заработной платы;

     - внедрение современных систем мотивации персонала;

     - проведение оценки и аттестации персонала.

     При проведении реструктуризации необходимо соблюдать Трудовой кодекс РФ, который регулирует все аспекты работы с персоналом - порядок выплат зарплаты, увольнения, переход на неполное рабочее время и т.д.

     Мировой финансовый кризис негативно сказался на многих российских компаниях. Снижение объемов производства и оказываемых услуг сделали убыточным содержание определенной части персонала. Многие компании в таких условиях проводят реструктуризацию персонала, выражаемую в оптимизации его численности [10].

     Меры такой реструктуризации и их возможные последствия представлены на рис. 1. Как мы можем видеть, персонал можно либо сохранить, либо уволить, но в обоих случаях необходимо тщательно соблюдать все необходимые процедуры, описанные в Трудовом кодексе Российской Федерации, чтобы избежать проблем с правоохранительными органами и судебных исков.

     Рис.1. Оптимизация численности персонала и ее возможные последствия

     Общих рецептов того, как поступить в условиях кризиса с персоналом, не существует. Все зависит от степени его влияния на финансовое состояние компании. При краткосрочном финансовом кризисе, вызванном, например, внешними причинами (недопоставка продукции, задержка сроков поставки) важно и можно сохранить штат сотрудников. В случае, если преодолеть кризис организации не под силу, как правило, принимается решение об увольнении.

1.2. Меры по сохранению персонала

     Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия:

• объявить простой;
• отправить сотрудников в вынужденные отпуска;
• ввести режим неполного рабочего времени;
• временно приостановить найм новых работников на вакантные места [5].

     Простой. Что касается простоя, то под ним понимается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ст. 72.2 ТК РФ). Факт простоя должен быть задокументирован. При этом работодателям следует помнить о необходимости оплаты времени простоя, вызванного уменьшением объемов производства, падением спроса на продукцию и т.п. в условиях финансового кризиса. Так, время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей среднего заработка. Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада, рассчитанных пропорционально времени простоя. И только лишь время простоя по вине работника не оплачивается (ст. 157 ТК РФ).

     Вынужденные отпуска. Следует учитывать, что такого вида отпуска, как вынужденный отпуск, трудовое законодательство не знает. Согласно ст. 128 ТК РФ, работнику может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы. Однако этот отпуск всегда предоставляется по инициативе самого работника и оформляется его заявлением. Работодатель же отправить работника в неоплачиваемый отпуск по собственной инициативе не может. Это является нарушением ТК РФ и влечет привлечение работодателя к материальной ответственности, а также может привести к административной ответственности в виде штрафа за нарушение трудового законодательства по ст. 5.27 Кодекса об административных правонарушениях РФ.

     Временное введение режима неполного рабочего времени. Переход на неполное рабочее время с оплатой пропорционально отработанному времени возможен, по общему правилу, по соглашению между работником и работодателем, а также в некоторых случаях -- по требованию работника (ст. 93 ТК РФ).

     Если же введение неполного рабочего времени (как неполного рабочего дня, так и неполной недели) имеет односторонний характер и основано на одностороннем волеизъявлении работодателя, то оно может быть введено только с соблюдением требования ст. 74 ТК РФ. Это значит, что такие изменения возможны только по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, под которыми понимаются изменения в технике или технологии производства, структурная реорганизация производства и пр. Кроме того, о предстоящем изменении условий трудового договора (в данном случае -- условия о рабочем времени) работодатель должен уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. При отказе работника от продолжения работы в новых условиях работодатель обязан предложить ему перевод на другую работу, а при отказе от перевода или при отсутствии у работодателя вакансий трудовой договор с работником может быть прекращен по причине отказа от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ).

     Конкретный режим неполного рабочего времени (продолжительность рабочего дня (смены) с указанием времени начала и окончания работы, продолжительность рабочей недели и т. п.), а также срок, на который вводится режим неполного рабочего времени, должны быть указаны в уведомлении.  

     1.2. Изменение организационной структуры персонала

     Важное значение в системе реструктуризации персонала занимает оптимизация численности работников. Она подразумевает непосредственное сокращение персонала и оптимизацию его организационной структуры.

     Общие мероприятия, которые необходимо применять при реструктуризации персонала:

1. сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;
2. при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
3. нельзя увлекаться масштабным сокращением персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой персонала;
4. нужно периодически переоценивать кадровую структуру;
5. целесообразно выявить, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;
6. требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;
7. полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях предприятия;
8. нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
9. следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и подразделениями предприятия;
10. необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;
11. следует  продолжать  набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.