Адаптация персонала на примере ООО «Сантехцентр»

2) Разработка программы адаптации, которая может быть общей (знакомство с корпоративной культурой и организацией в целом) и специализированной (специфика данного рабочего места).

3) Ориентация. Первичное знакомство нового  работника со своим рабочим  местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации.

4) Действенная адаптация. На этом этапе происходит как целенаправленное профессиональное обучение, так и включение в коллектив. Непосредственному руководителю рекомендуется обеспечить новичка максимальной поддержкой и вместе с ним анализировать его деятельность и складывающиеся взаимоотношения с коллегами.  В то же время, новичку стоит дать возможность активно проявлять себя в различных сферах.

5) Функционирование. Данный этап завершает адаптацию  и означает полное включение  в деятельность, переход к стабильной  работе.⁷

     В некоторых изданиях, таких как учебное пособие «Управление персоналом»⁸ разработка программы адаптации не выделяется в качестве отдельного этапа. В то же время существует иная классификация этапов адаптации, представленная на сайте www.hrm.ru. Она содержит следующие пункты:

1) Оформление трудовых отношений

2) Вводное  ориентационное собеседование

3) Личное  ознакомление с фирмой и ее  сотрудниками

4) Ознакомление  с рабочим местом

5) Ориентационное  собеседование с непосредственным  руководителем⁹.

     На основе проанализированной информации мы можем сделать вывод, что адаптация необходима, и каждая организация должна уделять ей внимание. Если компания не занимается адаптацией персонала должным образом и не контролирует этот процесс, то так или иначе, человек адаптируется самостоятельно, что ведет к потере времени и  увеличению издержек предприятия. В том случае, если сотрудник не смог адаптироваться и уволился, в дальнейшем отзывы таких сотрудников будут оказывать отрицательное влияние на репутацию организации.

     Адаптация является двусторонним процессом, результат которого зависит как от сотрудника, так и от организации. Адаптация охватывает как производственную, так и социальную сферу, в каждой из которых имеет различные направленности. Она происходит поэтапно, и каждый из этих этапов должен быть под пристальным вниманием организации.  

1.2 Методы и критерии адаптации персонала

     Для того чтобы процесс адаптации новых сотрудников происходил успешно, каждая его составляющая должна действовать эффективно. И первая из них это структурное закрепление функции адаптации в системе управления персоналом организации.

     Функции адаптации могут быть реализованы подразделением по обучению персонала. Так же возможно распределение специалистов, занимающихся организацией адаптации, по линейным и функциональным подразделениям организации, и координация их деятельности службой управления персоналом. Но наиболее распространенным способом является перекладывание работы по адаптации на плечи наставников.

     Суть наставничества заключается  в том, что более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень хорошо себя зарекомендовал, так как опытному сотруднику известны все нюансы выполняемой работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Разумеется, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника не мешала его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

     Следует отметить, что кроме традиционного  наставничества существует сравнительно молодое явление в российском бизнесе – коучинг. В отличие от наставничества коучинг направлен не только на непосредственное обучение, но и на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе.  Коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Он не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы, позволяющие новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. Руководителю же коучинг отлично показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же непосредственный руководитель, владеющий навыками коучинга. Неоспоримым преимуществом коучинга является экономия времени. Процесс коучинга требует гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. Менеджеру совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время, что исключает возможность ущерба для его основной деятельности. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником.  Идеальна ситуация, когда коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно,  в результате чего повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления в российской практике встречается пока нечасто.  

     Следующая компонента - это организация процесса адаптации, основными задачами которой являются:

1. организация встреч новых сотрудников с руководством организации;
2. разработка методических рекомендаций и проведение семинаров по вопросам адаптации с руководителями структурных подразделений и наставниками;
3. организация профессионального обучения в рамках адаптации новых сотрудников или "старых" сотрудников при их перемещении в организации;
4. контроль и анализ процесса адаптации новых сотрудников (проведение с ними бесед, оценка результатов труда, выявление профессиональных и эмоциональных проблем).¹⁰

     На англоязычных сайтах¹¹ представлена информация, что идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудникомустановленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

     В целом, эффективность адаптации нового сотрудника определяется ее продолжительностью (чем быстрее она произойдет, тем лучше) и результативностью. Результативность различают двух типов. Объективную – успешность выполнения работы и здоровье человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения или если она происходит в тяжелых условиях. Субъективные показатели - уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами.

     Далее мы рассмотрим основные критерии адаптации. В силу специфики деятельности, для высококвалифицированного и низкоквалифицированного персонала данные критерии различаются. Для управленческого персонала такими критериями могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• соблюдение временных норм;
• отношения в коллективе;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и карьерному росту;
• принятие философии организации;
• производимое на людей впечатление.

     Для рабочих сущестуют следующие критерии:

• выполнение норм выработки;
• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом в соответствии с техническими условиями;
• качество работы;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• отношения в коллективе.¹²

     С целью оценить эффективность программы адаптации организации используют различные способы тестирования. Общими тестами адаптации персонала считаются: интерперсональный опросник ДМО Т.Лири, методика FPI, 16-и факторный тест Р.Кеттела, опросник Майерс-Бриггс MВТI, KOТ, СПM-AB и ЦПМ-А Дж. Равена, HT Э.Вагнера, Восьмицветовой тест М. Люшера и другие.

     16-факторный личностный опросник  Р.Б.Кеттелла (105 С) предназначен для измерения 16 факторов личности. При разработке опросника Р. Кэттелл опирался на данные, полученные путем регистрации реального поведения человека в реальной жизни (life record data). Адаптация методики к тестированию персонала проводилась с 1972 года в исследовательской группе ЛГУ Э. С. Чугуновой, А. Н. Капустиной, Л. В. Мургулец и Н. Г. Чумаковой.13

     Восьмицветовой тест М. Люшера (МЦВ) представляет собой проективную методику исследования личности. Он основан на субъективном предпочтении цветовых стимулов. Для работы используют набор из 8 цветовых стимулов. В методике есть два основных психологических измерения: активность — пассивность и гетерономность — автономность. В отечественных исследованиях (И. М. Дашков и Е. А. Устинович, 1989), получены связи между выбором цвета и эмоциональным состоянием.¹⁴

     Следует отметить, что перечисленные тесты, с помощью которых в современных компаниях оценивают адаптацию сотрудников, могут анализировать только заданные составляющие личности. То есть, об успешности процесса адаптации судят по психо-эмоциональному состоянию человека. Специализированные тесты, позволяющие проверить удовлетворенность сотрудников программой адаптации и выявить, проводились ли адаптационные мероприятия вообще, не распространены широко.

     В качестве вывода по данному параграфу следует сказать, что наиболее распространенным методом адаптации персонала в России является наставничество, хотя существует значительно более эффективный и широко применяемый за рубежом метод, называемый коучингом. Критериями адаптации персонала являются как показатели компании, такие как снижение текучести кадров и экономия времени руководителя и работников, так и физическое и психологическое состояние людей, для оценки которого используются различные тесты.

     В данной главе мы рассмотрели  теоретические аспекты адаптации персонала и проанализировали этот процесс с разных сторон. Так как процесс адаптации во многом зависит от должности, коллектива и специфики работы, большинству компаний приходится выстраивать свою собственную систему «с нуля». Так же, мы пришли к выводу, что не существует единых критериев, которые способны оценить качество проведенной работы по адаптации персонала. И не смотря на то, что указаны конкретные направления, на которые следует ориентироваться, оценивая эффективность адаптации, сложно найти методы и тесты, позволяющие произвести оценку именно по этим направлениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оценка адаптации  персонала в ООО  «Сантехцентр»

    Объектом нашего исследования является пермская компания «ООО Сантехцентр», представленная ИП Ситниковым. Компания начала свою деятельность в 1999 году. За период своего существования она получила статус официального дистрибьютера ведущих европейских производителей, таких как: концерн Roca Group, производящий санитарную керамику, чугунные и стальные ванны под торговыми марками JIKA, Roca, Santek; ПК «ТРУГОР» и ПК «Comfort alumin». В настоящее под маркой «Сантехцентр» в Перми работает три крупных специализированных отдела сантехнического оборудования, которые расположены в ТЦ «Гудвин», ТЦ «Чкаловский на Парковом», «Чкаловский–Закамск». Численность персонала в ООО «Сантехцентр» составляет 36 человек. Основными направлениями деятельности компании являются:

• розничная торговля сантехническим оборудованием;
• комплектация жилых зданий и промышленных объектов предметами санитарно-технического назначения;
• сервисная служба, обеспечивающая техническое обслуживание сантехнического оборудования.

     Существует множество способов для оценки адаптации персонала. Однако большинство из рекомендуемых методик представляют собой тесты, оценивающие удовлетворенность трудом или выявляющие психотип человека. При этом многих из этих тестов нет в свободном доступе, что затрудняет исследование. Кроме того, используя столь разрозненные методы, довольно сложно увидеть ситуацию в целом.

     Тем не менее, нам удалось найти в открытом доступе опросник «Оценка профессиональной дезадаптации»¹⁵, судя по отзывам, заслуживший доверие исследователей и работодателей. Данный опросник представлен в портале «HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом», которому данную статью предоставила редакция журнала «Менеджер по персоналу». Опросник содержит 64 вопроса, оценка дезадаптации производится по следующим параметрам: ухудшение самочувствия (эмоциональные сдвиги, особенности отдельных психических процессов, снижение общей активности, ощущение усталости), соматовегетативные нарушения, нарушение цикла «сон — бодрствование», особенности социального взаимодействия, снижение мотивации к деятельности. Таким образом, данный опросник опирается, в основном, на параметры, оценивающие психофизиологическую дезадаптацию. Остальные виды этот опросник не учитывает. Тем не менее, психофизиологическая адаптация является очень важным параметром. По крайней мере, основываясь именно на психофизиологических критериях, сотрудник сам оценивает успешность своей адаптации. Кроме того, по нашему мнению, тест составлен грамотно и охватывает все параметры, по которым можно оценить адаптацию данного вида. Поэтому опросник «Оценка профессиональной дезадаптации» мы использовали в нашем исследовании.