Роль информации в обеспечении эффективной конкурентной стратегии маркетинга

    К источникам внешней вторичной информации также относятся: выставки, ярмарки, совещания, конференции, презентации, дни открытых дверей, коммерческие базы и банки данных.

    За  последние годы в связи с развитием компьютерных сетей появилась возможность пользоваться их услугами как для специализированных маркетинговых фирм, так и для специалистов маркетинговых подразделений организаций, осуществляющих данные исследования самостоятельно.³

Характеристика первичной и вторичной информации приведена в таблице 1.⁴ 

Характеристика  первичной и вторичной информации

Таблица 1.

    На  выбор источников первичных данных, методов, технологии и техники реализации КП влияют следующие факторы:

• поставленные цели управления маркетингом на  предприятии;
• особенности информационной системы обследуемой среды. Как отмечалось, информационная база (ИБ) маркетинговых исследований формируется на основе трех составляющих: рынка товаров и услуг, производственной сферы и внешней макросреды. Каждый из этих источников характеризуется собственной. отличной от других, системой информации;
• стоимость проведения исследования и выделенные на эти цели ресурсы;
• наличие опыта в проведении исследований и специалистов соответствующей квалификации;
• уровень развития инфраструктуры рынка;
• наличие средств вычислительной техники и другого специального оборудования;
• необходимость обеспечения объективности и конфиденциальности результатов исследования.

§ 2. Маркетинговая  информация в России.

    Среди всех факторов, оказывающих воздействие  на формирование и развитие систем маркетинговой информации в России, можно выделить две основные группы: неразвитость рынка и информационную непрозрачность рыночных операций. Кроме того, к ним следует отнести бюджетные ограничения и внутриорганизационные ограничения, которые являются в значительной степени субъективными и в большей степени характерны для российских компаний, в то время как остальные оказывают cвое воздействие на все компании, действующие на территории России, безотносительно их размера, сферы деятельности, степени иностранного участия и т. п.

    Под информационной непрозрачностью рыночного  пространства подразумевается отсутствие информации обо всех проводимых на нем операциях, как для государства, так и для других субъектов рынка. Это связано прежде всего с низким уровнем культуры ведения бизнеса и отсутствием у государства способности контроля в экономической сфере, что приводит к отсутствию достоверных данных о производстве, импорте, товарообороте, уровне жизни населения и т. п. Если в развитых странах официальные статистические справочники о производстве, потреблении, экспортно-импортных операциях, уровне жизни широко используются и являются одним из первичных инструментов анализа, то в России подобные данные либо отсутствуют вообще, либо не отражают действительность из-за неадекватных методов сбора информации или большого временного разрыва между сбором данных и их обработкой.

    Серьезным недостатком, затрудняющим работу с  маркетинговой информацией на российском рынке, является отсутствие достоверных  статистических данных об уровне жизни  и покупательской способности населения. Основным показателем, позволяющим оценить уровень жизни населения, является среднедушевой доход, однако достоверность этого показателя является весьма сомнительной, поскольку, как и другие субъекты рынка, домохозяйства занижают свои реальные доходы, декларируя только официальный заработок, в то время как большая часть российских граждан имеет более одного источника дохода или получает зарплату, которая намного превышает официальные цифры. Кроме того, при сборе информации об уровне жизни, которым занимается Госкомстат, наиболее обеспеченные слои населения оказываются, как правило, труднодостижимыми и, следовательно, практически не участвуют в исследованиях.

    Сложности выборочных исследований являются общими для всех типов маркетинговых  исследований в России. Поскольку  значительная часть населения России скрывает свои реальные доходы от государства, неадекватной оказывается и информация о потреблении, которая может служить косвенной оценкой благосостояния граждан. Кроме того еще одной проблемой при реализации выборки является недооценка высокодоходных групп населения, поскольку таких респондентов сложно мотивировать к участию в исследовании. В результате чего две крайние группы населения — самые богатые и самые бедные, как правило,  оказываются недоступными исследователям, и выборка оказывается смещенной, не отражающей реальной структуры населения по доходам.

    При проведении исследований потребителей для построения любой выборки  необходимо четко представлять себе структуру генеральной совокупности, которую обязана репрезентировать данная выборка. Однако, поскольку в России отсутствуют достоверные данные о доходах населения, они не могут выступать в качестве полноценного критерия, и основой построения выборки оказываются в основном демографические показатели.

На российском рынке, в отличии от развитых стран, маркетинговая информация еще не приобрела значение определяющего фактора конкурентной борьбы, в то время как контроль над издержками и над сбытом дают большую отдачу, прямым образом воздействуя на увеличение продаж, поэтому значительные затраты на маркетинговую информацию зачастую не оправдывают себя.

  Однако, несмотря на сложности реализации, маркетинговые исследования в России в последние несколько лет развиваются достаточно активно, По данным ESOMAR «Annual Study on the Market Research Industry 1999» годовые расходы на проведение маркетинговых исследований в России в 1999 г. составили около 45 млн. долларов (30-е место в мире).

Глава 2. Роль информации в формировании конкурентной стратегии.

§ 1. Сбор информации о  фирмах-конкурентах.

    Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей — он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.

    Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Решение этой проблемы для разных отраслей и видов деятельности отличается различной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.), Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого зачастую путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

    Источниками информации о фирмах-конкурентах  могут быть так же специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях. ⁵

    Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:

    1. Создание системы. Первый шаг — определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление ее источников и назначение руководителя системы.

    2.   Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные (правительственные публикации, речи, статьи).

    Хотя  предлагаемые техники сбора информации абсолютно законны, некоторые методики сомнительны с точки зрения соблюдения этических норм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудников конкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работу и требовали подробные интервью у кандидатов. Хотя компаниям запрещено осуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти в материалах Американского геологического общества или Агентства по защите окружающей среды, Некоторые компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов, который считается ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределы предприятия. Очевидно, что компании необходимо разработать эффективные способы приобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона или этических стандартов.

3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.
4. Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. В малых фирмах, не имеющих возможности создать службу наблюдения за конкурентами, должны быть назначены сотрудники, в обязанности которым вменяется анализ действий основных конкурентов так, чтобы любой менеджер, которому потребовалась соответствующая информация, мог в любой момент связаться с домашним экспертом.

    Хорошо  организованная система наблюдения за действиями конкурентов облегчает  задачу разработки конкурентной стратегии  компании. Кроме того, весьма эффективным может оказаться анализ ощущаемой потребителем ценности, который позволяет выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с ее конкурентами.

    Цель  анализа ощущаемой потребителем ценности заключается в определении  потребностей покупателей в заданном целевом сегменте рынка и восприятии потребителями относительной ценности конкурирующих предложений поставщиков. Основными ступенями анализа являются:

    1. Определение ценных для потребителя атрибутов продукта, когда покупателей опрашивают на предмет того, какие функции продукта они оценивают как наиболее значимые и какого качества исполнения ожидают.

    2. Количественная оценка значимости различных атрибутов. Опрос покупателей позволяет получить информацию о степени важности различных атрибутов продукта. Если мнения покупателей расходятся слишком сильно, возможно, имеет смысл выделить различные сегменты потребителей.

    3. Оцените, как вы и конкурент соответствуете оценкам значимости атрибутов товара потребителями. Ключ к получению конкурентного преимущества — исследование того, как каждый потребительский сегмент оценивает предложения вашей компании и ее основного конкурента. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение конкурента по всем важным атрибутам, вы имеете все основания для увеличения цены товара (что ведет к возрастанию прибыли) или при той же цене расширить свою долю рынка.

    4. Отслеживайте изменение приоритетов потребителей. Хотя восприятие потребителем ценности продукта на коротких отрезках времени достаточно стабильно, на него оказывают влияние экономические условия и развитие технологий. Если компания стремится к реализации эффективных стратегий, она должна периодически возобновлять исследования восприятия покупателями ценности продукта и установок конкурентов.

    После проведения анализа восприятия потребителями ценности продукта компания готова к началу атаки на конкурентов.

    Большинство компаний нацеливает свои удары на слабых конкурентов, так как эта  стратегия требует меньших ресурсов и времени для достижения запланированного результата. Но атака на слабых конкурентов отнюдь не способствует развитию потенциала компании, Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными конкурентами, тем более что даже они — не без слабостей.