Анализ фонда заработной платы

Для российских предприятий  можно предложить 18-разрядную ЕТС (табл. 1) с использованием "перехлестного" метода, в которой по каждому разряду  предусмотрено 8 квалификационных уровней (ступеней окладов), не считая базовых окладов.

Таблица 8 Деференциация тарифных коэффициентов по квалификационным уровням ЕТС .

Разряд	Тарифные коэффициенты по квалификационным уровням
	0	1	2	3	4	5	6	7	8
1	1,0	1,02	1,04	1,07	1,1	1,14	1,18	1,22	1,26
2	1,11	1,14	1,17	1,21	1,24	1,27	1,31	1,35	1,39
3	1,23	1,26	1,29	1,33	1,37	1,41	1,45	1,49	1,53
4	1,36	1,39	1,42	1,46	1,50	1,55	1,6	1,65	1,70
5	1,51	1,55	1,59	1,64	1,69	1,74	1,79	1,84	1,89
6	1,68	1,72	1,76	1,80	1,84	1,88	1,93	1,98	2,10
7	1,86	1,92	1,97	2,02	2,08	2,14	2,20	2,26	2,32
8	2,06	2,11	2,16	2,21	2,27	2,34	2,41	2,49	2,57
9	2,29	2,35	2,41	2,47	2,54	2,62	2,70	2,78	2,86
10	2,54	2,60	2,66	2,73	2,81	2,89	2,98	3,07	3,17
11	2,82	2,89	2,96	3,04	3,13	3,22	3,32	3,42	3,52
12	3,13	3,21	3,29	3,38	3,48	3,58	3,69	3,80	3,91
13	3,47	3,56	3,66	3,76	3,87	3,99	4,10	4,22	4,34
14	3,85	3,95	4,06	4,18	4,31	4,45	4,60	4,75	4,81
15	4,27	4,28	4,40	4,54	4,69	4,84	5,00	5,17	5,34
16	4,74	4,86	4,99	5,13	5.27	5,42	5,58	5,75	5,92
17	5,26	5,39	5,54	5,72	5,88	6,04	6,21	6,39	6,57
18	5,84	6,00	6,17	6,35	6,53	6,72	6,91	7,10	7,30

 

При 18-разрядной ЕТС с использованием "перехлестнет" метода рабочий IVразряда при установлении ему 8-го квалификационного уровня и рабочий Vразряда с 4-м и выше квалификационным уровнем будут иметь более высокую тарифную ставку, чем рабочий VI разряда с базовым квалификационным уровнем. Аналогичная ситуация и по всем другим разрядам ЕТС.

Суть "перехлестного" метода в данном случае заключается  в том, что работнику, имеющему разряд на два уровня ниже по сравнению  со своими коллегами, может быть установлен более высокий оклад.

Третьим условием является установление такого диапазона между нижней и верхней границами оклада по каждому разряду или занимаемой должности, который был бы достаточным для того, чтобы заинтересовать работников в улучшении индивидуальных результатов труда. Как видно из табл. 1 диапазон окладов по каждому разряду в ЕТС предприятий - 25-26%.

В практике некоторых  российских предприятий, корректирующих тарифные ставки (оклады) в зависимости  от индивидуальных результатов труда и деловых качеств работников, есть примеры установления 10 уровней поправочных коэффициентов к базовым тарифным ставкам от 1,1 до 2,0 (1,1,1,2,1,3, 1,9,2,0) При этом по первым разрядам ЕТС предельный уровень повышающего коэффициента дифференцирован и поэтапно приближается к двукратной величине

Таким образом, оклад  работников высших разрядов (начиная  с 5-6-го) по результатам оценки индивидуальных результатов труда и деловых качеств может быть увеличен при начислении максимального количества баллов в 2 раза.

Еще более высокий  диапазон окладов по каждому разряду может быть установлен для рабочих, выполняющих особо сложные работы и обслуживающих уникальное оборудование.

Как видно из табл. 2, общий  диапазон тарифной сетки рабочих  составляет 6,29 (2200 350) Коэффициент соотношения  окладов по I разряду равен 1,71, по III разряду -2,0, по VIII разряду - 2,93.  В рамках тарифной сетки рабочий III разряда, достигший высоких индивидуальных результатов и с лучшей стороны продемонстрировавший свои деловые качества, может иметь оклад выше, чем рабочий VIII разряда, имеющий минимальные результаты труда

 Схемы окладов специалистов, служащих, руководителей может быль построены по тому же принципу, что и у рабочих. Они предусматривали довольно большие "вилки" по каждой должности и позволяли всесторонне учитывать и сложность работы, и деловую квалификацию, и инициативу, и творческую отдачу специалиста (руководителя)

Вместо вилок окладов, повышающих коэффициентов или квалификационных уровней некоторые предприятия применяют систему стимулирующих надбавок, размер которых устанавливается по результатам периодически проводимой оценки персонала.

На некоторых предприятиях Германии установлено 10 уровней стимулирующих надбавок по результатам оценки персонала На одних предприятиях они колеблются от 6 до 14% тарифной ставки, на других - могут быть увеличены до 25%, в зависимости от

результатов труда работников

На одном из российских предприятий установлено 5 видов надбавок по каждому разряду с максимально возможным увеличением базового оклада на 25%.

Таблица 9  Тарифная сетка рабочих

Разряд	1	2	3	4	5	6	7	8
Месячный оклад, руб.	3500-6000	4000-7000	4500-9000	5000-11000	5500-13000	6500-16000	7000-19000	7500-22000

Один из вариантов  построения системы надбавок к тарифным ставкам и окладам при использовании ЕТС на предприятии приведен в табл. 3.

Таблица 10 Система надбавок за индивидуальные результаты труда

Разряды	Оклад		Процент надбавок
			4	6	8	10	12	14	16	18	20	22
11
…….
18
Баллы
			8-9	9-10	11-12	13-14	15	16	17	18	19	20

 

Каждый из четырех  оценочных показателей (количественные результаты, качественный показатель, самостоятельность и инициатива, готовность работать в команде) оценивается по 5-балльной системе. Максимальное количество баллов за результаты труда составляет 20 (5 х 4).

Таким образом, чтобы  получить минимальный процент надбавок, равный в нашем примере 4, необходимо набрать 8 баллов Максимальный процент надбавок, равный 22, будет установлен, если по результатам оценки работнику будет начислено 20 баллов.

Четвертой особенностью гибкой модели дифференциации тарифных ставок (окладов) является возможность не только повышения квалификационного уровня или оклада (надбавки) в пределах вилки, но и его снижения. Повысить квалификационный уровень (повышающий коэффициент) или надбавку к окладу по результатам оценки по сравнению с установленным в базовом периоде можно, как правило, и на российских, и на зарубежных предприятиях не более чем на одну ступень, а снизить - не более чем на две ступени. Если используется вилка окладов, то оклад в ее пределах в зависимости от достигнутых результатов периодически пересматривается и может не только повышаться, но и понижаться.

Пятым условием, которое  необходимо соблюдать, чтобы придать гибкость тарифной системе, является разработка оценочных показателей, которые дифференцируются по категориям персонала. Обычно для характеристики персонала пользуются показателями деловых и профессиональных качеств, а также оценкой результатов труда.

Для оценки специалистов целесообразно использовать следующие показатели:

-  профессиональное  мастерство;

-  выполнение дополнительных  работ, а также более сложных и ответственных поручений, чем предусматривает данная должность;

-  проявление творчества  в работе (участие в конкурсах  и семинарах, уровень ознакомления с новинками специальной литературы и научно-техническими достижениями поданному направлению и т. п.);

-  участие в разработке и  внедрении новых технических, экономических, организационных и других решений;

-  самостоятельность  в работе;

-  своевременность выполнения заданий;

-  качество выполнения  работ;

-  освоение смежных профессий  (функций); социально-психологические качества и др.

Оценка результатов  труда научных сотрудников может осуществляться по следующим показателям:

-  объем научно-исследовательских работ (НИР) (количественная оценка, сроки выполнения, объем переработанной информации, удельный вес используемой литературы на иностранных языках, число обследованных объектов, количество проведенных экспериментов, количество публикаций и т. п.);

-  качественная оценка НИР (научно-технический уровень решения проблемы, степень завершенности работы, возможность использования полученных результатов, степень соответствия мировым стандартам используемой методики исследования, качество изложенного в отчете материала и т. п.);

-переподготовки и  повышения квалификации, освоение  иностранных языков и т. п.);

-  оценка умственных способностей (вербальное тестирование, числовые тесты и т. п.);

-  социально-психологическая оценка  работника (оценка влияния на  морально-психологический климат в коллективе).

Для оценки менеджеров могут  быть использованы показатели:

-  уровень информированности  подчиненных о планах и фактическом  экономическом положении предприятия  и структурных подразделений  (о поставщиках, потребителях, прибыли, рентабельности, потерях от брака и вызвавших их причинах и т. п.);

- обоснованность дифференциации премиальных выплат среди подчиненных;

-  отношение к критике  и рационализаторским предложениям;

- результаты деятельности коллектива, подчиненного руководителю и т. п.

 

3.2 Внедрение в систему  оплаты труда на предприятии ООО «Крутовское» гибкой системы премирования

 

Премиальное вознаграждение подразделениям предлагается формировать исходя из принципа коллективного вознаграждения, так как только эта система дает возможность развить корпоративный дух, объединить усилия и результаты труда коллектива в целом и подразделений в частности. Этот принцип позволяет достичь запланированных объемов производства и продаж. Его применение необходимо, потому что разные подразделения одновременно влияют на корпоративный показатель — объем продаж (объем реализации продукции). Это наиболее важный показатель в рыночной экономике после показателя чистой прибыли. Чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие. Все остальные предлагаемые показатели в системе оплаты только работают на увеличение этого показателя. Следует выделить четыре показателя, формирующих премиальное вознаграждение:

1. бюджет (план) производства;
2. бюджет НИОКР (тематический план);
3. бюджет продаж (план реализации);

4. план работы структурных подразделений.

Введение этих показателей  позволяет сделать систему премирования более понятной работникам.

Премирование производится, как правило, ежемесячно. Для этого рассчитывается премиальный фонд, суть которого заключается в том, что базисом определения размера премии служит тарифная ставка, умноженная на численность работников по штатному расписанию. Процент премиального вознаграждения может составлять до 100% от тарифа за каждый показатель, исходя из исполнения бюджетов производства, НИОКР, продаж и плана структурных подразделений. Далее проценты по каждому показателю суммируются, делятся на 4 и утверждаются балансовой комиссией общества по каждому подразделению. Таким образом, удельный вес каждого показателя может составить 25% в премиальном фонде каждого структурного подразделения. Кроме того, в случае выполнения особо значимых заданий и работ по представлению руководителя ЦФУ, генеральный директор своим решением устанавливает единовременное вознаграждение или персональную надбавку каждому работнику (специальная система премирования).