Акционирование и его роль в преобразовании себестоимости

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижения работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. (Приложение Г).

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – вот коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность экономики конкурировать на мировых рынках.

У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновативность присуща в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновативность на каждом предприятии должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны, имеет причинно-следственные отношения, которые при соответствующей интеграции могут умножить эффективность предприятия. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала.

Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и другие условия. Чтобы допиться успеха, АО должны точно и быстро учитывать эти изменения в программах своего развития для того, чтобы создать гибкую и подвижную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность нанимать, подготавливать и удерживать квалифицированный, адаптивные и инновационные кадры, которые обладают полномочиями и ответственностью в производстве высококачественного продукта с большей долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность отличается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Более специализированные работы требуют и большого объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штатных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Теперь уже ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым.

Курс берется на развития интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции – координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; вероятность и достижимость цели; легкая коммуникабельность со всеми акционерами – от высшего руководства до младших работников4 возможность для всех работников вносить свой вклад. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями. (Приложение Д).

10 января 1992 года Министерство экономики и финансов РФ утвердило «Положение о порядке выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям.» Положением определено, что дивидендом является часть чистой прибыли акционерного общества, подлежащая распределению среди акционеров, приходящаяся на одну простую или привилегированную акцию. Дивиденды может выплачиваться ежеквартально, раз в полгода или раз в год.[19, стр.302]

Важнейшим элементом в совершенствовании деятельности АО является дивидендная политика предприятия. Дивидендная политика предприятия оказывает большое влияние не только на структуру капитала, но и на инвестиционную привлекательность субъекта хозяйствования. Если дивидендные выплаты достаточно высоки, то это один из признаков того, что предприятие работает успешно и в него выгодно вкладывать капитал. Но если при этом малая доля прибыли направляется на обновление и расширение производства, то ситуация может измениться.

Один из показателей, характеризующих дивидендную политику, является уровень дивидендного выхода, то есть удельный вес прибыли, направляемой на выплату дивидендов по обыкновенным акциям.

Существуют два различных подхода в теории дивидендной политики. Первый подход основывается на остаточном принципе: дивиденды выплачиваются после того, как использованы все возможности эффективного реинвестирования прибыли, что предполагает рост их в перспективе. Второй подход вытекает из принципа минимизации риска, когда акционеры предпочитают невысокие дивиденды в текущий момент высоким в перспективе.

Источником выплаты дивидендов могут быть чистая прибыль отчетного периода, нераспределенная прибыль прошлых лет и специальные резервные фонды, созданные для выплаты дивидендов по привилегированным акциям на случай, если предприятие получит недостаточную сумму прибыли или окажется в убытке. Поэтому могут быть случаи, когда дивидендные выплаты превышают сумму полученной прибыли.

Принятие решения о размере дивидендов – непростая задача. С одной стороны , в условиях рынка всегда имеются возможности для участия в новых инвестиционных проектах с целью получения дополнительной прибыли, а с другой – низкие дивиденды приводят к снижению курсовой стоимости акций, которая определяется как отношения суммы дивиденда на одну акцию к рыночной норме дохода (ставке банковского процента по депозитам), что нежелательно для предприятия.

В мировой практике разработаны различные варианты дивидендных выплат по обыкновенным акциям:

*                    постоянного процентного распределения прибыли;

*                    фиксированных дивидендных выплат, независимо от дохода;

*                    выплаты гарантированного минимума и экстра – дивидендов;

*                    выплаты дивидендов акциями.

Первый вариант предполагает неизменность коэффициента дивидендного выхода, но уровень дивиденда может резко колебаться в зависимости от размера получаемой прибыли.

Политика фиксированных дивидендных выплат предусматривает регулярную выплату неизменного размера дивиденда на одну акцию.

Третий вариант гарантирует фиксированные дивиденды, а в случае успешной деятельности предприятия экстра- дивиденды.

По четвертому варианту акционеры вместо дивидендов получают дополнительный пакет акций, при этом общая валюта баланса не изменяется, а на одну акцию падает. В итоге акционеры практически не получают ничего, кроме возможности продать полученные акции за наличные.

«Например, на анализируемом предприятии практикуется первый вариант дивидендных выплат в размере 20% от чистой прибыли предприятия. Поэтому уровень дивиденда на одну акцию зависит только от факторов, формирующих чистую прибыль. Например, акционерный капитал предприятия представлен 10000 акций, но номинальная стоимость каждой акции 1млн. рублей. Размер дивидендовой выплаты на одну акцию в отчетном году составляет 253 тыс. рублей (2530 млн. руб./ 10000). Норма дивиденда (отношение суммы дивиденда на одну акцию к ее номинальной стоимости) составляет:

25,3% (253000 / 1000000 * 100).

Курс акции = Сумма дивиденда * 100 / Процентная ставка

253000 * 100 / 20 = 1265000 рублей.

Курс акции, то есть рыночная (текущая) ее цена, выше учетной (номинальной) цены в 1,265 раза.» [13,С 420-425].

В процессе анализа изучают динамику дивиденда, курса акций, чистой прибыли на одну акцию за ряд лет, определяют темпы их роста или изменения их величины.

Сумма выплаченных дивидендов зависит от изменения количества выпущенных акций и уровня дивиденда на одну акцию, величину которого в свою очередь можно детализировать по факторам, формирующим величину чистой прибыли.

Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. (Приложение Д). Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров составит лишь одну треть сегодняшнего состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Развитие организации управления должно обеспечить использование возможностей и потенциала свободного предпринимательства внутри предприятия. Такие революционные преобразования ёё должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже аппарат высших руководителей. Они станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги внутри и вовне и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Лидеры автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания таким образом «организационной экономике» формы «управленческих рынков», что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем. Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутренних рынков») сокращают учет и отчетность, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями.

Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разработок, судя по всему, полностью реализуются и широко распространяется в следующем столетии. Однако уже и сегодня они становятся все более заметной реалией. Новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научный знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков», в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования становятся ключевой задачей науки и практики управления сегодня и в ближайшем будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На рубеже двух веков, в преддверье XXI столетия, в России происходит крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического кризиса путем перехода к системе рыночных отношений. Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей деятельности предприятий. Акционерная форма предприятий показала свои преимущества: централизация капитала акционеров; слияние личных и коллективных интересов трудящихся; участие каждого работника в управлении делами предприятия; возможность получения акционерами дополнительных материальных стимулов.

В постприватизацонный период перед АО возникает ряд новых проблем. Эти проблемы вытекают из особенностей, специфики АО, они связаны с практической деятельностью этих обществ и естественной необходимостью совершенствования управления действующим акционерным обществом. В их числе:

*                    замена типовых учредительных документов, в первую очередь устава АО, в соответствии со специфическими устремлениями акционеров;

*                    регламентация трудовых отношений на основе принятия комплекса трудовых контрактов с руководителями, специалистами, другими работниками АО;

*                    движение акций в АО, порядок ведения реестра акционеров;

*                    выплата доходов по акциям, положение о дивидендах;

*                    имущественные споры в АО, права акционеров в обществе по распоряжению акциями;

*                    приведения бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами, вопросы налогообложения;

*                    создание дочерних предприятий и холдингов.

Следует выделить основные условия успешной деятельности акционерных форм хозяйствования: квалифицированно, компетентно готовить и вести дела, вовлечь в активную деятельность каждого работника предприятия, максимально соблюдать принципы социальной справедливости при распространении акций, постоянно информировать пайщиков о соответствии дел.

Опыт акционирования показал, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важнейшее значение имеет управление, то есть способность и умение вырабатывать цели, координировать выполнение задач и функций.

В последние годы стало очевидным, что осуществить либерализацию цен и приватизацию было значительно легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в деятельности предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности деятельности предприятия. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность и развитие человеческих ресурсов. Контроль   за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.