Содержание 

1.Характеристика  основных групп банковских служащих……………………2

2. Цели, функции и методы управления  персоналом в коммерческом банке....5

3.Программа  и планы конкретных мероприятий  по усовершенствованию существующих  методов управления персоналом  в коммерческом банке…….13

 

 4. Анализ практики управления персоналом в Банке ТуранАлем…………….15 

  Глоссарий………………………………………………………………………..20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Характеристика основных групп банковских служащих

Кадровый  состав банковских служащих неоднороден и содержит в основном  три группы работников. Различия между группами выражаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и местом, которое сотрудник занимает в банковской иерархии.

    Первая  банковская группа — квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 — 55 - летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, как правило, начальники управлений, отделов и ведущие специалисты. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них — женщины, имеющие средне специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование.

    Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают постоянные изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы.

    Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно  и без ошибок, часто берут работу домой или допоздна работают на своем  служебном месте.

    В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости  обновления имеющегося у них профессионального  опыта. Получив образование преимущественно  в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.

    Психологическое напряжение работников этой категории  усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального  опыта и стремлением сохранить  имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает трудно. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель борется за свое место, а нижестоящий — прорывается наверх.

    Вторая  группа банковских служащих — люди активного, трудоспособного возраста 35 — 50 лет, пришедшие в банки из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: организационно-управленческих структур, партийных и профсоюзных органов, сфер образования, науки и военно-промышленного комплекса (преимущественно экономисты, компьютерщики, математики и физики).

    Практически все они имеют высшее образование, некоторые — кандидатские и докторские научные степени. Многие специалисты  из данной группы имели в своей  профессиональной сфере определенный статус и известность (публикации, признание, имя),  занимали руководящие посты. При этом возможности для перехода в банковскую сферу получают те, кто имеет полезные деловые связи («записную книжку»), и те, кто психологически готов к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.

    Банковские  служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального  и личностного самоутверждения  на новом месте работы, поиском  новых профессиональных контактов. Некоторые банки ставят условие  получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».

    Третья  группа состоит из молодых людей 20 — 30 лет, занимающих в банках различные должностные посты, начиная от управляющего и кончая операционистом. Они имеют экономическое образование, или окончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Нередки случаи, когда у молодого сотрудника банка отсутствует специальное образование, но он является держателем пакета акций и входит в состав директоров.

    Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих  является наиболее  благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, связаны с отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.

    Поэтому в банке является обязательным наличие  положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействий между служащими посредством четких морально-этических норм.

    Из-за закрытости банковской сферы и необходимости  неразглашения банковской тайны  текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего  любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить банку финансовым крахом. Особая атмосфера банка, положительный социально-психологический климат могут удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.

    Во-вторых, необходимо, чтобы в банке стабильно  поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические  противоречия во взаимодействиях руководства  и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это понизит не только уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Банку вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение образования.

    В-третьих, банковская сфера предъявляет высокие  требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной  социально-психологической атмосферы в коллективе банка снижает вероятность ошибок. И наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок и крупных финансовых убытков значительно возрастает.

    Наконец, в-четвертых, имеются высокие требования к личной надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава банка.

    Поэтому организация в банковской сфере  службы социально-психологической  поддержки является в условиях России даже более актуальной, нежели для  других сфер профессиональной деятельности.

    Организационная культура — целостность целей и ценностей, присущих организации, специфических принципов поведения и способов реагирования, ритуалов, лежащих в основе совместной деятельности людей в рамках организации.

    Сейчас  много говорят о корпоративной или организационной культуре банковского учреждения. Она проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы,  царящей в коллективе банка, ценностях и целях банка, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура байка проявляется также и в его внешнем имидже.

    Действительно, в одном банке чувствуется  деловитость, напряженность, суховатость  и лаконичность в общении. В другом — все закрыто, засекречено, работники контролируют каждое свое слово. В третьем - натянутость, подчеркнутая конкурентность между сотрудниками и стремление создать внешний преуспевающий вид. В четвертом...

    Описывать различные банковские учреждения можно  долго. Каждый банк имеет свое «лицо», не похожее на другие «банковские лица».

    Итак, корпоративная или организационная культура банка проявляется в следующих моментах:

    • базовых философских, социальных и моральных ценностях;

    • ведущих целях банковского труда;

    • особенностях деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);

    • принятом «Кодексе банка» (правил трудовой деятельности и поведения сотрудников);

    • наличии в банке определенной социально-психологической атмосферы;

    • количестве и направленности трудовых конфликтов;

    •  удовлетворенности или неудовлетворенности работников своим трудом;

    • наличии перспективы роста для каждого работника и системы поощрения;

    • уровне стабильности и текучести персонала банка.

    2. Цели, функции и методы управления персоналом в коммерческом банке.

   Управление персоналом- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

    В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается  как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

    Результаты  изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе  экономики показывают, что большинство  коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании  финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

    Возникает объективная потребность в определении  дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени  их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального  менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

    Главная цель системы управления персоналом - своевременное обеспечение подразделений  банка квалифицированными специалистами.

    Процесс управления персоналом включает:

1) Перспективное  и текущее планирование потребностей банка в персонале.

2) Подбор  и комплектование кадров.

3) Оценку  деятельности банковских работников.

4) Разработку  системы мотивации эффективного  труда.

5) Применение  различных форм развития персонала  и совершенствования его творческого  потенциала.

 Управление  персоналом включает:

1) Планирование  потребности в квалифицированных  сотрудниках.

2) Составление  штатного расписания и подготовку  должностных инструкций.

3) Подбор  персонала и формирование коллектива  сотрудников.

4) Анализ  качества работы и контроль.

5) Разработку  программ профессиональной подготовки  и повышения квалификации.

6) Аттестацию  сотрудников: критерии, методики, оценки.