Анализ затрат, продаж, затрат и финансовых результатов

     Выбор объекта формирования и учета  затрат зависит от возможности влиять на процесс формирования затрат, выявлять слабые места в производстве и  управлении, прилагать усилия к достижению наибольших финансово-производственных результатов при оптимальных  затратах.

     Учетная система обеспечивающая регистрацию, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность отдельных менеджеров, что превращает ее в систему учета по центрам ответственности.

     Концепцию учета по центрам ответственности  впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость  такой системы учета, он писал, что  учет затрат по центрам ответственности  – это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются на определенных уровнях  управления. С именем Джона Хиггинса также связано его знаменитое правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».

     Центрами  ответственности называют  структурные  подразделения, по которым контролируются как произведенные затраты, так  и полученный доход и возглавляемые  руководителями, несущими ответственность  за результаты их работы.

     Деление предприятия на центры ответственности  должно отвечать следующим основным требованиям:

1. центры ответственности должны быть увязаны с производственной и организационной структурой предприятия;
2. во главе каждого центра должно быть ответственное лицо – менеджер;
3. менеджер должен отвечать только за те показатели, которые он может контролировать;
4. должны быть установлены формы внутренней отчетности для каждого центра.

     Решающее  значение на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структуры предприятия.

     Традиционной  является увязка построения центров  ответственности с организационной  структурой предприятия. При этом появляется возможность связать деятельность любого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и  определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. В принципе, разделение затрат предприятия по центрам  ответственности представляет собой  группировку затрат по руководителям  различного уровня.

     Практическая  организация учета затрат по центрам  ответственности производится по следующим  принципам:

1. определяется конкретный перечень ресурсов, формирующих затраты, за которые отвечает руководитель;
2. руководителем центра ответственности составляются бюджеты (сметы) на определенный период и представляется отчетность по фактическим результатам их выполнения.

     На  основе указанной информации должны приниматься соответствующие управленческие решения.

     Центры  ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на центры затрат, продаж и прибыли.

     Центр затрат – это структурное подразделение  предприятия (производственный участок, цех, конструкторское бюро), руководитель которого отвечает только за затраты. При этом затраты можно детализировать и тем самым усилить контроль за их рациональным формированием. В  рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат с целью  контроля, анализа и управления факторами  производства. Практическая системная  организация центров затрат на уровне ниже цеха возможна только на основе широкой  компьютеризации производства.

     Центры  затрат подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

     Для центра регулируемых затрат устанавливается  оптимальное соотношение между  затратами и объемами выпуска  продукции. Управление затратами таких  центров осуществляется с помощью  гибких бюджетов. Руководитель центра отвечает прежде всего за минимизацию  затрат на единицу выпуска, его деятельность оценивается путем сопоставления  плановых и фактических затрат на единицу продукции.

     Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами  и результатами деятельности не существует. Величина затрат таких центров принимается  как заданная величина.

     В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров  ответственности исходя из выполняемых  ими функций на основные и вспомогательные.

     Основные  центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием  услуг для потребителей. Их затраты  напрямую списывают на себестоимость  продукции. К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

     Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров  ответственности. Затраты этих центров  сначала распределяют по основным центрам  ответственности, а уже потом  в составе суммарных затрат центров  включают в себестоимость продукции, работ, услуг. К таким центрам  можно отнести административно-хозяйственный  отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех и т.д.

     Следует отметить, что центры ответственности  – это не только центры затрат. Также  на предприятии  могут быть организованы центры продаж, прибыли и инвестиций⁷. Рассмотрение особенностей организации таких форм центров ответственности в цели настоящей работы не входит.

     Центры  ответственности  (затрат) – это  определенное учение, новая психологическая  трактовка учета формирования затрат, направленная на организацию поведения  менеджеров. Ее цель – не столько  контроль, сколько помощь менеджерам в организации самоконтроля, ибо  предполагается, что ни один человек  не станет нарушать выгодные для него цели и критерии⁸. 

1.3. Новые системы  учета и управления  затратами предприятия,  возможность их  применения в отечественной  практике

    В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений  тактического и стратегического  характера базируется на информации о затратах и финансовых результатах  деятельности предприятия. Следствием указанных рыночных требований стало  появление в отечественной практике новых, или сравнительно новых, методов  управления затратами предприятия  таких как: функционально – стоимостной анализ, система стандарт-кост, система (метод) директ-костинг.

     Функционально – стоимостной анализ (ФСА) начал активно применяться в промышленности начиная с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на ее изготовление. ФСА остается и по сей день одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА является одним из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА и FMEA. Все виды функционального анализа основываются на понятии функции технического объекта или системы — проявлении свойств материального объекта, заключающегося в его действии (воздействии или противодействии) по изменению состояния других материальных объектов. При проведении ФСА определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты, по возможности, снизить. Проведение ФСА включает следующие основные этапы:

     1-й  этап: этап последовательного построения моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят или в форме графов, или в табличной (матричной) форме;

     2-й  этап: этап исследования моделей и разработки предложений по совершенствованию объекта анализа.

     Функционально-стоимостной анализ  позволяет выполнить следующие  виды работ:

     - определение и проведение общего  анализа себестоимости бизнес-   процессов на предприятии (маркетинг,  производство продукции и оказание  услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание  и др.);

     -  проведение функционального  анализа, связанного с установлением  и обоснованием выполняемых структурными  подразделениями предприятий функций  с целью обеспечения выпуска  высокого качества продукции  и оказания услуг;

      - определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных  затрат;

     -  сравнительный анализ альтернативных  вариантов снижения затрат в  производстве, сбыте и управлении  за счет упорядочения функций  структурных подразделений предприятия;

     - анализ интегрированного улучшения  результатов деятельности предприятия.

     Одним из эффективных инструментов  в управлении затратами предприятия  является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и отклонениям от них.

      Термин стандарт-кост состоит из двух слов «стандарт», который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции, а слово «кост» – это затраты на единицу продукции. Таким образом, стандарт-кост буквально означает стандартные затраты. Эта система направлена прежде всего на контроль за использованием прямых затрат производства, а смежные калькуляции – для контроля накладных расходов⁹.

       Идею  системы стандарт-кост можно выразить двумя положениями:

1. все произведенные затраты в учете должны быть соотнесены со стандартами;
2. отклонения, выявленные при сравнении фактических затрат со стандартами, должны быть расчленены по причинам.

     К этим двум положениям, как правило, добавляют знаменитое правило Гантта:

     Все расходы сверх установленных  норм должны относиться на виновных лиц  и никогда не включаться в счета, отражающие затраты.

     В основе системы стандарт-кост лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов:

• основные материалы;
• оплата труда основных производственных рабочих;

     - производственные накладные расходы  (заработная плата вспомогательных  рабочих, вспомогательные материалы,  арендная плата, амортизация оборудования  и др.);

• коммерческие расходы (расходы по реализации продукции).

     Предварительно  исчисленные нормативы затрат рассматриваются  как стандарты, к которым необходимо привести фактические затраты путем  умелого руководства. При возникновении  отклонений, стандартные нормы не изменяют,  они остаются относительно постоянными на весь установленный  период. Отклонения между действительными  и предполагаемыми затратами, возникающие  в каждом отчетном периоде, в течение  года накапливаются на отдельных  счетах отклонений и полностью списываются  не на затраты производства, а непосредственно  на финансовые результаты предприятия.

     Схематически  система стандарт-кост выглядит следующим образом:

     Выручка от продажи продукции;

     Стандартная себестоимость продукции;

     Валовая нормативная прибыль (п.1 – п.2);

     Отклонения  от стандартов;

     Фактическая прибыль (п.3 -/+ п.4)¹⁰.

     Выявляемые  в текущем порядке отклонения от установленных стандартных норм затрат подвергаются анализу для  выяснения причин их возникновения.

     Для практической реализации системы стандарт-кост, необходимы следующие счета учета отклонений фактических затрат от стандартных норм:

     «Отклонения по расходу материалов»;

     «Отклонения по заработной плате»;

     «Отклонения по накладным расходам»;