Методологические основы формирования организационной культуры

Содержание. 
 
Введение…………………………………………………………………….3

 
1. Теоретические основы формирования организационной культуры….5 
 
 
1.1. Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства

………………………………………………………………………………….5 
 
 
1.2. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру……10 
 
 
1.3. Виды организационных культур……………………………………….14 
 
 
2. Методологические основы формирования организационной культуры.20 
 
 
2.1. Формирование и развитие организационной культуры……………….20 
 
 
2.2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на дело предприятия и персонала……………………………………………………..23 
 
Заключение…………………………………………………………………….35 
Список литературы…………………………………………………………....37 

Введение 
 
Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятельности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от иной, но и существенно предопределяют успех выживания фирмы в рыночной экономике. 
В условиях индустриального экономического роста и преобладания технократического хозяйственного поведения и мышления организационная культура, за редким исключением, не была объектом целенаправленного воздействия менеджмента. Лишь в 70-е годы начинается переход от единичных случаев создания организационной культуры к массовой практике, причем тот самый процесс обуславливается целями утверждения инновационного, предпринимательского типа развития. Роль лидеров на этом направлении взяли на себя быстрорастущие наукоемкие корпорации, задающие темп современному экономическому росту. 
В настоящее час организационная культура предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей реальности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала. 
Преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятельности используют комплексные программы менеджмента человеческими ресурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. При этом на первый план выходят проблемы осознания и поддержания персоналом культуры организации, а также менеджмента ее изменениями. Все вышеизложенное определило отбор темы курсовой работы. 
 
Целями изучения темы курсовой работы являются: 
 
· Понимать содержание и роль организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов;  
 
· Уметь охарактеризовать факторы, влияющие на особенности организационной культуры;  
 
· Знать критерии оценки организационной культуры и научиться применять их на практике;  
 
· Понимать законы формирования организационной культуры;  
 
· Уметь оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой;  
 
· Уметь управлять организационной культурой в интересах развития организации. 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы формирования организационной культуры. 
    
   1.1. Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства

Организационная культура-это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура -- "это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе". Несмотря на многообразие функций организационной культуры их можно свести к трем основным : 
1) обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;  
2) обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;  
3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой. По оценкам различных авторов число критериев для охарактеризования организационной культуры составляет от 7 до 10. Приведем наиболее часто используемые для этой цели характеристики: 
инновации и отношение к риску (степень поддержки инновационной деятельности и поощрения риска);  
внимательность к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях, способность проводить основательный и точный анализ фактов и явлений);  
ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работы или основное внимательность уделяет-ся средствам достижения результата);  
ориентация на людей (на чем в большей степени организация концентрирует внимательность -- на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач);  
ориентация на командные методы работы (как построена рабо-та в организации -- индивидуальное исполнение или предпоч-тение отдается групповым формам);  
агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами);  
стабильность (что превыше всего ценится в организации стабильность, надежность или постоянные изменения, стремление к развитию).Наряду с этими характеристиками могут быть также использованы критерии, отражающие степень контроля действий сотрудников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том числе с руководством, другие предпочитают чураться конфликтов. Представляет интерес также открытость организации внимательное изучение происходящих изменений, использование прогрессивного опыта. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура - это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами" Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. 
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности  
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности .Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей поставленной задачей организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. 
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям существовать и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей. 
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей поставленной задачей, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно изрекать только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. 
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно изрекать о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее. 
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах: 
передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;  
 
привлечение к работе специалистов высокого класса с довольно независимым и самостоятельным складом мышления;  
 
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;  
 
разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком; 

проведение постоянных структурных изменений;  
 
регулярное проведение опросов;  
 
материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;  
 
проведение политики гарантированной занятости, при которой более того в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала; 

 
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;  
 
доверие к отдельному работнику фирмы со стороны менеджеров;  
 
развитие коллективных методов решения проблем;  
 
планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;  
 
предоставление работникам широкого спектра социальных услуг. 
 
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное влияние на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть довольно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не постоянно хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении. Оценивая организацию на основе этих характеристик , можно создать довольно целостное представление о ее культуре. Данные характеристики позволяют также проводить сравнительный анализ различных культур. 
 
 
1.2. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру. 
 
Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Существует несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном  и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов: 
A (Artifacts) -- артефакты²: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;  
 
В (Behaviours) -- поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более основательный, уровень корпоративной культуры;  
 
С (Core morals) -- мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как "правильно-неправильно", "справедливо несправедливо", "добро-зло", "законно-незаконно". Элемент С составляет ядро корпоративной культуры. 
Миссия организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет глядеться в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается работать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее час бизнес организации сформулировали и пропагандируют свою миссию. 
Приведем примеры обширно известных в мире миссий: "Делать людей счастливыми" (компания Walt Disney, США); "Решать нерешенные проблемы инновационными методами" (компания ЗМ, США); "Изготавливать дешевые, "как вода", электробытовые приборы в изобилии" (компания Matsushita Electric, Япония). Считается, что миссия фирмы Ford, сформулированная в начале XX в., "Предоставление людям дешевого автомобиля" позволила фирмы через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества. 
Видение организации отражает ее воображаемое будущее. Это охота организации забежать "за горизонт", т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по достижении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организации. "Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется" В контексте организационной культуры видение призвано объединять, направлять и воодушевлять сотрудников. Базисные ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей. 
 
Политика организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из первостепенных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления. 
Организационная структура структурные построения, устанавливающие распределение ответственности, полномочий и взаимодействия работников организации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая организационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвергается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляются в периоды экономической нестабильности государства и в организациях с неустоявшимся менеджментом. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структуры успешных организаций с иной культурой не гарантируют желаемого результата. Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут приметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике. В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения в деловой сфере. К числу общих норм делового поведения чаще всего относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжелательность, социальную ответственность бизнеса, преданность профессиональному союзу, строгое выполнение договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут работать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов. Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их отношения и статусные позиции. Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономические, социальные, культурные, политические, правовые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды. 
Изучив тот самый вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов , поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия нужно учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать. 
 
Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут немаловажно влиять на культуру организации. При этом очень важная роль принадлежит культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная культура отображает особенности национальной культуры. Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодинаковы. Все организации ощущают влияние культурного контекста страны, в которой они действуют. 
 
1.3 Виды организационных культур. 
 
Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, "сильная" и "слабая"; "высокая/или продвинутая" и "низкая/ или примитивная"). 
Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и период развития фирмы. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культура личности (в центре внимания профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);  
центристская культура («гений и помощники", политическая элита, крепкий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);  
формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);  
инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, подневольность от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса). 
Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и товарищ без друга, хотя по каким-либо причинам на в данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать сообща. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др. 
Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния персональная политическая элита и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют политическая элита и крепкий контроль. Многие фирмы на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность фирмы прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. 
Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать дело 30-60 человек более или менее может быть, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить политическая элита в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются около центра, политическая элита которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, невысоким моральным духом и большой текучестью кадров. 
Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур -- это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие фирмы, работающие на довольно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно осуществлять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению. 
Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать дело организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности. 
Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие фирмы, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее дело. Главные методы руководства -- контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимательность уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка. Достоинства такой организации ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и более того банкротству. 
Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, в этом месте больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти. Достоинство такой культуры способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой злободневный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое роль. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимательность уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые нужно учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности. 
 
 
2. Методологические основы формирования организационной культуры. 
 
 
2.1. Формирование и развитие организационной культуры. 
 
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация пребывает на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. 
Ответственное высшее руководство понимает, что высокая эффективность организации не тождественна ее культуре, так как для этого необходим ещё и соответствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет сотрудникам (или просто поощряет их) работать с нарушением этических норм и правил при выполнении своих служебных обязанностей. 
Известно, что существенное влияние на формирование и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприятии офиса, зданий, сооружений, производственной местности, рабочих мест, поведения персонала. Наделение руководителей властно-распорядительными полномочиями позволяет им оказывать определяющее влияние на дело и поведение подчиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуждение, свобода, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей, по мнению С. Чоудхари , становится умение оказывать влияние, "не обладая правом владения на предмет влияния". Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителей.Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. понятно, что фирмам отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.  Развитие организационной культуры. Если под развитием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то в общем случае последовательность выполняемых при этом работ может быть представлена в виде. 
Осознание необходимости развития корпоративной культуры может быть результатом как прогнозирования изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим руководством организации. Формирование аналитической группы нужно для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В аналитическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организации ставит четкие цели и период выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно руководителю службы персонала. 
Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам. При разработке опросных листов особое внимательность целесообразно сосредоточить на таких аспектах корпоративной культуры, как базисные ценности, этика поведения, социально-психологический климат в коллективе, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и проведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной культуры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния добиваться стратегические цели организации. Определение проблем развития организационной культуры. На основе анализа выявляются проблемы, которых может оказаться довольно много. Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т. е. наиболее значимые, проблемы могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отметим, отбор критериев (как и показателей уровня корпоративной культуры) представляется довольно сложной задачей. Очевидно, что в качестве критериев ранжирования проблем следует принимать такие меры оценки, которые, по мнению руководства организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проранжированных проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, например, три первых проблемы. 
Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для решения проблеме определяются конкретные поставленная проблема, мероприятия, необходимые для ее достижения, руководитель и ответственный исполнитель работ, период выполнения мероприятия. 
 
Оценка результатов выполнения программы осуществляется по каждой ключевой проблеме и по программе в целом. В случае отрицательного результата решения проблемы проводятся дополнительные мероприятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе. 
Закрепление положительных результатов может быть достигнуто: 
 
* внесением необходимых изменений в действующую документацию (например, в кодекс организации, коллективный контракт и др.) или разработкой и введением в действо новых документов (например, памятки работникам при приеме на работу);  
* выходом на "рабочий режим", превращением мероприятий, связанных с нововведениями, в повседневность;  
*организацией постоянного мониторинга нововведений в корпоративной культуре и диагностикой их состояния. В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. В связи с этим перед организацией стоит проблема непрерывного совершенствования своей культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - организацию.

 
2.2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на дело предприятия и персонал.

 
Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и дело предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;  система менеджмента подстраивается под существующую в организации культуру; тот самый подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое час не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;  
изменяется стратегия с поставленной задачей ее подстраивания под существующую культуру. 
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, культура и поведение взаимно влияют товарищ на друга. Второй ,культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация внешняя среда; группа группа; индивид организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. 
 
Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации: 
 
Модель В.Came. В. Сате [Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. ] выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 
кооперация между индивидами и частями организации;  
принятие решений;  
контроль; коммуникации;  
лояльность организации; восприятие организационной среды;  
оправдание своего поведения. 
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько реально люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. 
 
Сущность процесса контроля содержится в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе менеджмента существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. 
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на стоимость. Лежащее в основе этого предположение содержится в том, что меняющиеся стоимость и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники довольно привержены организации, знают, как работать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое -это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в фирмы работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации.

Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем. что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на тот самый процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где приподнято ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. Культура помогает людям в организации работать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится опасность, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса нужно обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой. Модель Т. Питерса , Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации . Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти фирмы к успеху. 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости. 
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются более того в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и опасности. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях. Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. 
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой сильно укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. 
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней менеджмента и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение управляющего в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. 
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности фирмы. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя опасность. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна осуществлять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). 
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и обосновать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. 
Также организационная культура оказывает большое влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. 
В отношении работников организации культура выполняет следующие функции: 
адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в организацию;  
регулирующую - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;  
ориентирующую - направляет действия членов организации в нужное русло;  
интегрирующую - объединяет действия всех членов организации;  
мотивирующую - побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации. 
Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то оно должно постоянно помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность и, следовательно, проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив. 
В ходе адаптации новые работники узнают: 
- неписанные правила организации;  
 
- кто обладает реальной властью;  
 
- каковы реальные шансы на продвижение по службе и прирост вознаграждения;  
 
- поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать, выполняя свою роль, т.е. новые работники должны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;  
 
- как следует интерпретировать деятельность организации;  
 
- в каком виде принято приходить на работу;  
 
- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха. 
 
Можно высказать, что в связи со сменой ценностных ориентаций, как в обществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее час в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельности выделяются следующие: 
любимое дело;  
интересная работа;  
дружный сплоченный коллектив;  
свобода деятельности. 
В связи с тем, что все эти мотиваторы имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но более того постепенно начинает превалировать в данном тандеме. Мотивация - это побудительная сила, охота человека что-то сделать. Понятие "мотивация" следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. 
С точки зрения психологии, мотивация - "это влечение или потребность, побуждающая людей работать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение". С позиции менеджмента мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других на дело, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.