Управленик коммуникациями в период кризиса

      нисходящий и восходящий уровни вертикальных коммуникаций,

      коммуникации по горизонтали, коммуникации между руководителем и подчиненными,

      коммуникации между формальными и неформальными группами.

      Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений.

В период экономического кризиса, который, к сожалению, всегда приходит неожиданно, у руководства кампании, не готового к такому рода событиям, возникают  существенные финансовые проблемы. Так  как кризис как источник страданий не материализован, а руководство компании – рядом, внутри компании возникает риск того, что весь негатив по поводу ситуации будет обращен на него. Работодатель должен быть к этому готов и должен снизить этот риск.

Внутренние  коммуникации должны донести идею «распределения ответственности»: влияния мировой  экономики, государства, бизнес-среды и положения компании на сегодняшний день.

При этом важно показать, с одной стороны, ответственность организации перед сотрудниками и клиентами за выполнение своих обязательств, с другой - то, что компания не может отвечать за все и быть причиной всех бед.

Обеспечение эффективных внутренних коммуникаций не требует существенных затрат, однако это довольно трудоемкий процесс, необходимый для выживания компании и поддержания ее работоспособности в период экономического спада. Кризисная ситуация всегда порождает повышенную потребность сотрудников в информации о состоянии компании. Задача заключается в формулировании «антикризисного» послания. Именно это и оказывается для многих работодателей самым трудным: надо действовать оперативно, уметь подавать информацию и быть готовым к гибкому диалогу.

На  примере последнего острого проявления финансового кризиса осенью 2008 года для многих компаний встал вопрос самого существования, «под нож» как непозволительная роскошь попали программы лояльности и информирования работников. В организациях, где сегодня заморожены программы внутренних коммуникаций, стихийно формирующиеся потоки новостей обрастают самыми причудливыми деталями и интерпретациями, осложняя и без того непростой процесс управления. Запускаются разрушительные процессы: падает лояльность персонала, нарастает негативизм и дезинтеграция. «Молчание» менеджмента подтверждает самые худшие опасения как относительно судьбы компании, так и личных перспектив сотрудников.

Сокращение  рабочих мест, неполный рабочий день, изменения в условиях труда происходят практически повсеместно. Отсутствие оперативного и точного разъяснения этих действий усиливает демотивацию персонала. Более того, если разъяснения поступают несвоевременно, возникает опасность оценки происходящего со стороны работников как нарушения норм справедливости, что в конечном итоге может спровоцировать у них намерение защищать свои права в суде.

Информация  о том, что в компании планируются увольнения и/или сокращение заработных плат, должна поступать до того, как план запущен в действие. Технологическая функция внутренних коммуникации заключается в создании управляемого потока информации, транслируемого сотрудникам, и вытеснении неформального информационного обмена (слухов), который был и всегда останется в любой компании, даже с очень профессиональной системой внутренних коммуникаций. Руководителям важно выстраивать управляемую коммуникацию и транслировать свою объяснительную модель происходящего. Когда все действия совершены и обстановка начинает накаляться, объяснения теряют свою способность воздействовать на ситуацию в управляемом русле. Любые изменения, негативно сказывающиеся на материальном положении работника, неизбежно влекут за собой стресс, преодолеть который можно только через организацию четкой и последовательной коммуникации.

В противном случае модель будет формироваться стихийно (при наихудшем сценарии - в русле катастрофического мышления), а роль интерпретатора происходящих событий возьмут на себя неформальные лидеры или профсоюзы, зарабатывающие на этом свой авторитет. Играя на страхах и противоречиях, они могут легко в своих интересах сформировать полностью противоположное исходным целям понимание.

Так же, следует заметить, что в период кризиса существенно падает возможность осуществления долгосрочных планов со стороны компании, но потребность понимать и планировать свое будущее у сотрудников остается. Таким образом, образуется информационный вакуум, который каждый заполняет собственными фантазиями и личными тревогами. Однако работодатель не может позволить себе давать безответственные прогнозы или обещания даже с благими целями. Поэтому в кризисный период усиливается значимость  информирования о текущих событиях, о том, что компания предпринимает сегодня. При этом могут более подробно освещаться небольшие шаги, которые в обычное время не попали бы в фокус внимания. Главное, чтобы информация была достоверной и регулярной. Сам факт такой коммуникации несет элемент стабилизации. Неопределенность будущего при этом сохраняется, однако ощущение контроля над настоящим повышает готовность сотрудников к этому будущему.

Однако  значимо не только предотвращение информационного  вакуума. Необходимо помнить и о внеэкономических, ценностных смыслах жизни организации. В зоне наибольшего риска находятся предприятия, где не проявлены миссия и организационные ценности. Компании, ориентированные только на достижение очередных показателей прибыли, в период спада просто теряют смысл своего существования ввиду отсутствия денежного притока. А выживание и мобилизация требуют не просто продолжения деятельности в текущем режиме, но и понимания того, ради чего все эти усилия предпринимаются.

Кризисная ситуация всегда является причиной повышенной потребности сотрудников в информации о состоянии компании. Этот вакуум следует заполнять руководителю организации с целью удержания ситуации внутри кампании под контролем, для этого важно использовать управляемую коммуникацию и транслировать свою объяснительную модель происходящего всеми доступными методами. Работодатель не может позволить себе давать безответственные прогнозы или обещания даже с благими целями по причине того, что эти действия могут привести в дальнейшем к более тяжким последствиям.

  2.2 Внешние коммуникации  в условиях кризиса.   

Формирование эффективной коммуникации со СМИ является одним из самых важных этапов урегулирования кризисной коммуникации в виду того, что именно через СМИ акционеры, и клиенты черпают основную информацию. Проблемы, представляемые средствами массовой информации как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

  Именно  СМИ расставляют акценты, определяя ваши временные сложности кампании как легко улаживаемую проблему или начинающийся кризис.

  Если  все-таки кризиса избежать не удалось, то необходимо немедленно приложить  все усилия на его ликвидацию. К экстренным коммуникативным мерам, применяемым в период кризиса следует отнести:

1)Ответы на вопросы СМИ.

Как только журналисты узнают о каких-либо неприятностях компании, они тут же слетаются к месту события. Им нужны новости, сенсации. Если же руководители кампании им их не предоставляют, то эти новости они создают сами. И как тогда это отразится на и без того плачевном состоянии компании никому не известно. Поэтому прежде чем слухи о каких-либо неприятностях доползут до прессы, необходимо официально объявить о них на организованной по этому поводу пресс-конференции, где будет существовать возможность ответить на все вопросы прессы и представить картину сложившейся проблемы в том свете, в котором это будет выгодно самой кампании. После этого владеть ситуацией в вопросе СМИ будут сами представители кампании, и не ждать от них подвохов. Американские специалисты предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации:

Фразы “без комментариев” только усиливают  враждебность;

2) Нужно всегда стараться помочь СМИ;

Необходимо  знать о времени выхода теленовостей и газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию или брифинг, когда  этот срок остается позади;

Необходимо  знакомиться с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологиях  их работы, а они будут знать  о вас и о вашей компании.

3)Ответная  реакция на критику.

Критики извне, скорее всего, избежать не удастся. Поэтому необходимо очень грамотно на нее отреагировать. Нужно строить коммуникационную модель в этой ситуации так, чтобы это не отразилось еще большим количеством обрушивающихся на кампанию обвинений. Скорее всего, придется признать свои ошибки, возможно немного и покритиковать свою кампанию, но обязательно поставить свою точку в решении этого вопроса.

4) Обсудить ситуацию с владельцами/головным офисом компании.

Безусловно, оставлять владельцев компании в неведении - это самая большая ошибка. Если же не оповестить их вовремя, то о последствиях и говорить не хочется. Ведь они будут считать, что у компании все хорошо и строить свою деятельность исходя их этого. Часто происходит так, что у владельцев или акционеров складывается совершенно иная картина о состоянии компании о том, что она представляет на самом деле. Соответственно постоянное информирование может помочь избежать подобных трудностей.

5) Подключить юристов к работе PR-службы.

Сотрудничество PR-службы либо с юридическим отделом, либо с самостоятельными юридическими фирмами, в подобной ситуации поможет избежать значительного количества судебных тяжб и разбирательств, если конечно компания оказалась в таком положении.

6) Провести аналитическую работу.

В конце самого ответственного этапа, когда компанией принимаются экстренные меры, должна быть проведена аналитическая работа. В ходе нее проводится анализ ситуации: насколько изменилось положение компании по сравнению с начальным этапом, существуют ли этапы работы, которые следовало бы повторить или же откорректировать, правильно ли была выстроена коммуникация со СМИ, конкурентами, владельцами и акционерами. Только после тщательного анализа можно переходить ко второму этапу работы, в основе которого лежит стремление стабилизировать ситуацию, в которой оказалась ваша компания.

Далее после того как самый острый этап пройден, следует учесть особенности  внешней коммуникации на более спокойном, стабилизационном этапе:

1)     Информирование клиентов.

После того, как отношения внутри самой компании немного наладились, споры постепенно утихают, встает проблема правильного информирования клиентов. В противном случае сохраняется возможность потери, по крайней мере, 30 % клиентов. Информирование должно строиться так, чтобы не вызвать паники среди клиентов. Четко и правильно построенная коммуникация с клиентами поможет не только сохранить их, а возможно и увеличить.

2) Анализ финансовых последствий.

Не отразиться на финансовом состоянии компании кризис не может. Поэтому нужно знать точно, какие убытки и в каких областях несет ваша компания, и направить силы по устранению именно в эту область.

3) Найти новую позитивную историю.

Новая позитивная история в вашей ситуации будет играть только на пользу. Представьте СМИ, клиентам и, возможно, конкурентам ваше видение проблемы, ее решение и тот полезный вывод, который выгоден самим руководителям кампании. Исходя из этого, можно выдвинуть новую концепцию развития какой-либо отрасли вашей компании.

4) Донести позицию до сотрудников, акционеров, государственных органов.

Как отмечают специалисты, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации – не замалчивать  события, говорить все и как можно  скорее. Логика коммуникации подчинена  общему принципу открытости. Плохие новости  не становятся со временем лучше. Не сообщая  ничего, организация тем самым  усложняет проблему. Быстрое прохождение  информации приостанавливает прохождение  слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых  вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в  догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.   

Глава 3.Практическая организация кризисных  коммуникаций.

3.1. Примеры удачных и неудачных коммуникативных процессов в период кризиса.

Пример № 1

Взрыв в аэропорту Домодедово.

24 января 2011 года примерно в 16:32 в толпе встречающих произошёл взрыв. В центре оказались пассажиры из России и ряда других стран. Здание аэропорта окутано дымом. Людей эвакуируют через аварийные выходы. Выход из зоны прилёта перекрыт, в залах большое скопление людей. Часть рейсов направлена в аэропорт.

Хроника развивающихся событий :             

17:00 Информационные агентства сообщают о взрыве в московском аэропорту "Домодедово". Есть данные о погибших и раненных.