1. Инструменты представления информации

      Для подготовки материалов о выполнении проекта для презентации можно  использовать пакеты программного обеспечения (например, программы для создания отчетов в виде таблиц, программы  для анализа крупноформатных электронных таблиц, программы для создания презентаций) или графические пакеты.

2. Сбор и сведение воедино информации о выполнении работ

      Информация  для прогнозов и отчетов об эффективности, состоянии и прогрессе  проекта может собираться из разных источников (например, из картотек, электронных  баз данных, программного обеспечения  для управления проектами) и с  помощью систем, предоставляющих  доступ к технической документации (например, чертежи, проектные спецификации и планы испытаний).

3. Совещания по оценке текущего состояния

      Совещания по оценке текущего состояния –  это плановые регулярные события, имеющие  целью обмен информацией по проекту. В большинстве проектов совещания  по оценке текущего состояния проводятся с разной частотой и на разных уровнях. Например: команда управления проектом проводит такие собрания еженедельно  в своем кругу и ежемесячно с участием представителей заказчика.

4. Системы регистрации затрат времени

      Системы регистрации затрат времени записывают и выдают отчеты о времени, затраченном  на выполнение проекта.

5. Системы отчетности по стоимости

      Системы отчетности по стоимости записывают и выдают отчеты о средствах, затраченных  на выполнение проекта.

3.3 Отчетность по  исполнению: выходы

1. Отчеты об исполнении

      В отчетах об исполнении представляется в упорядоченном и суммированном  виде собранная информация и анализ по результатам сравнения с базовым  планом исполнения. В отчетах должна содержаться информация о состоянии  и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного  участника проекта, согласно плану  управления коммуникациями. Обычно отчеты об исполнении предоставляются в  форматах столбиковых горизонтальных диаграмм, S-кривых, гистограмм или таблиц. В отчетность по исполнению часто включаются результаты анализа освоенного объема.  

Примечание: Все цифры указаны по состоянию  проекта на момент составления отчета *В данных расчетах могут также  использоваться другие единицы измерения, например: рабочее время (в часах), бетон (в кубических ярдах) и т. д.

Рисунок 7 Пример отчета об исполнении, представленном в  виде таблицы 

2 Прогнозы

      Прогнозы  подлежат исправлению и повторному опубликованию по мере исполнения проекта  на основании информации о выполнении работ. Эта информация относится  к ходу выполнения работ по проекту  в прошлом и может повлиять на данные о выполнении проекта в  будущем, например на прогноз по завершении и на прогноз до завершения.

3 Запрошенные изменения

      Анализ  эффективности исполнения проекта  часто порождает запросы на изменения, касающиеся отдельных аспектов проекта. Эти запрошенные изменения затем  обрабатываются в рамках общего управления изменениями 

4 Рекомендованные  корректирующие действия

      Рекомендованные корректирующие действия предусматривают  внесение изменений, направленных на приведение ожидаемого будущего исполнения проекта  в соответствие с планом исполнения проекта.

5 Активы организационного  процесса (обновления)

      Документация  о накопленных знаниях содержит информацию о причинах возникновения  проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также  иные накопленные знания, относящиеся  к отчетности по исполнению. Накопленные  знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз  данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации  в целом.

4 Управление участниками  проекта

      Управление  участниками проекта относится  к управлению коммуникациями для  удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих  проблем. Активное управление участниками  проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем  с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность  нарушения нормального хода исполнения проекта. Обычно управление участниками  проекта входит в обязанности  менеджера проекта. 

Рисунок 8. Управление участниками  проекта: входы, инструменты  и методы, выходы

4.1 Управление участниками  проекта: входы

1 План управления  коммуникациями

      На  основании требований и ожиданий участников проекта можно понять, какие они ставят перед собой  цели и задачи, а также какой  уровень коммуникации им необходим  для исполнения проекта. Эти требования и ожидания выявляются, анализируются  и оформляются документально  в плане управления коммуникациями , который входит в качестве вспомогательного плана в план управления проектом.

2 Активы организационного  процесса

      При возникновении проблем с проектом менеджер проекта должен принять  меры и решить возникшие проблемы совместно с соответствующими участниками  проекта.

4.2 Управление участниками  проекта: инструменты  и методы

1 Методы коммуникации

      В управлении участниками проекта  используются методы коммуникации, определенные для каждого участника проекта  в плане управления коммуникациями.

      Наиболее  эффективным методом коммуникации и решения проблем участников проекта является организация совещаний  с их участием. Если совещания с  участием конкретных участников проекта  по каким-либо причинам невозможно или  нецелесообразно организовать (например, при реализации международных проектов), для обмена информацией и ведения  диалогов можно использовать телефонную связь, электронную почту и другие средства коммуникации.

2 Журналы регистрации  проблем

      Журнал  регистрации проблем или журнал записей типа проблема-действие –  это инструмент, который можно  использовать для документального  оформления и мониторинга решений  возникающих проблем. Возникающие  проблемы обычно не достигают такого уровня, чтобы стать отдельным  проектом или операцией, но их решение  необходимо для поддержания конструктивных рабочих взаимоотношений между  различными участниками проекта, включая  членов команды проекта.

Проблема  формулируется и излагается таким  образом, чтобы она могла быть решена. Определяется лицо, поставившее  проблему, и обычно назначается срок, в течение которого она должна быть решена. Нерешенные проблемы могут  стать серьезным источником конфликта  и задержек в исполнении проекта.    
 

4.3 Управление участниками  проекта: выходы

1 Решенные проблемы

По мере того как происходит определение  требований участников проекта и  их решение, в журнале регистрации  проблем производятся записи о проблемах, которые были рассмотрены и решены. Вот несколько примеров:

• Заказчики согласились на заключение контракта на доработку, что завершило длительный спор о том, включаются ли запрошенные изменения содержания проекта в содержание текущего проекта или они находятся вне содержания проекта
• К выполнению проекта были привлечены дополнительные сотрудники, и тем самым закрыта проблема недостатка квалификации персонала на проекте
• Переговоры с функциональными руководителями организации, пытающейся привлечь к себе дефицитные человеческие ресурсы, завершаются к взаимному удовлетворению сторон, не вызывая при этом задержки проекта
• Проблемы в отношении финансовой реализации проекта, которые сформулировали члены правления, благополучно разрешены, в результате чего проект может продвигаться согласно плану.

2 Одобренные запросы  на изменения

      Одобренные  запросы на изменения включают в  себя изменение статуса проблем  участников проекта в плане управления обеспечением проекта персоналом. Это  необходимо для того, чтобы данные изменения нашли свое отражение  в процессе дальнейшей коммуникации с участниками проекта.

3 Одобренные корректирующие действия

Одобренные  корректирующие действия предусматривают  внесение изменений, направленных на то, чтобы дальнейшее исполнение проекта  соответствовало плану исполнения проекта.

4 Активы организационного процесса 

Документация  о накопленных знаниях содержит информацию о причинах возникновения  проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также  иные накопленные знания, относящиеся  к управлению участниками проекта. Накопленные знания документально  оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного  проекта, так и для исполняющей  организации в целом.

5 План управления проектом 

План  управления проектом обновляется, для  того чтобы в нем нашли свое отражение изменения, внесенные  в плане управления коммуникациями.

 

Заключение

      Проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный (неповторяющийся) характер.

      Проекты любого рода зависят от существующих в них  коммуникаций. Для успеха в управлении проектом особенно важна межличностная  коммуникация, которая осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений, или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жестом, интонацией и т.п.). Во-первых, решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненными, подчиненных  друг с другом и т.д.) в рамках конкретных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся  неопределенностью и двусмысленностью. Существует понятие "богатство информации", или степени, с которой она  может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода  времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. Богатство информации определяется не только содержанием данных, но и  средствами передачи этой информации. При нехватке информации и недостаточном  стимулировании стремления обмениваться ею проекты едва ли могут быть реализованы.

      Обмен информацией  в рамках проекта служит укреплением  солидарности в команде, ее духа и  стимулирует работу в целом. 

 

Список  литературы.

1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 1995. - 225с.

2. Гонтарёва  И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А.  Управление проектами. - М.: Либроком, 2009. - 384 с.

3. Дитхелм Г.  Управление проектами. В 2 т.  Т.2: пер. с нем. - СПб.: Издательский  дом "Бизнес пресса", 2004. - 288 с.

4. Популярная  экономическая энциклопедия / под  редакцией А.Д. Некипелов. - М., 2004. - 960 с.

5. Управление  проектами: учебное пособие / под  редакцией И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 664 с.

6. Управление  инвестициями / Под общ. ред. В.В.  Шеремета. - М.: Высшая школа, 1998. - 238 с.