Конфликты

    Рассмотрим  прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки  зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

    - адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

    - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

    - создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

    Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности  поведения человека характерны для  конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

      - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

    - стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

    - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

    - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

    - определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

    К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. [1, стр.90]

    Приведем  рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного  стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

    Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если

    - исход конфликта очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

    - обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

    - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

    - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

    - взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

    Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

    Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

    - необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

    - у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

    - основной целью является приобретение совместного опыта работы;

    - стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

    - необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

    Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.  При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва- рианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

    Такой подход к разрешению конфликта можно  использовать в следующих ситуациях:

    - обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

    - удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

    - Вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

    - компромисс позволит Вам хоть что-то получить, чем все потерять.

    Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

    Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

    - источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

    - знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

    - у Вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

    - хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

    - пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

    - подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

    - у Вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

    Не  следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.  В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

    Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

    Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных  ситуациях:

    - важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

    - предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

    - считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

    - осознаете, что правда не на вашей стороне;

    - чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

    Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и не один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.  Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

    Однако  руководителю приходится разрешать  конфликты не только в деловой  форме, но и в личностно-эмоциональной  сфере.  При их разрешении применяются  другие методы, поскольку в них, как  правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

    Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей  степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором  вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. 

 

     Заключение

    Существует  один или больше источников конфликта, увеличивающих возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Но даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Иногда люди понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражено следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

    Однако  во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот поэтому он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие.

    Не  всякое противоречие приводит к конфликту. Конфликт возникает, когда противоречия обостряются. Если всё же конфликт возник, то задача менеджера в том, чтобы «войти» в него и разрешить, используя разные методы.

    Не  следует однозначно оценивать конфликт. Он выполняет не только отрицательную, но и положительную роль. Конфликты «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания». Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость.

 

     Список литературы 

1. Вдовина М. В. Межпоколенческие отношения: причины  конфликтов в семье и возможные  пути их разрешения // Знание. Понимание. Умение. — 2009
2. Зубок Ю. А. Конфликты // Знание. Понимание. Умение. — 2005
3. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993
4. Луков Вал. А., Кириллина В. Н. Гендерный конфликт: система понятий // Знание. Понимание. Умение. — 2005
5. «Менеджмент» В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000
6. «Менеджмент персонала предприятия» учебно-практическое пособие, В.В. Травин, В.А. Дятлов, М.: ДЕЛО, 2000
7. Основы психологии и педагогики: практикум для студентов всех специальностей и всех форм обучения / И. Г. Шупейко, А. Ю. Борбот, Е. М. Доморацкая, Д. А. Пархоменко — Минск : БГУИР, 2008
8. «Управление персоналом» практикум по курсу, В.А. Спивак, Санкт-Петербург: ЗНАНИЕ, 2000
9. «Управление персоналом» учебное пособие, В.М. Цветаев, Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2000
10. «Человек и труд» № 7, 1999; №11, 2000