Антикризисное управление персоналом

Глава 2 ФИНАНСОВО-хозяйственной деятельности и диагностика кризиса на предприятии ЗАО «САНДИК»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Основной хозяйственной деятельностью ЗАО «САНДИК» является производство и реализация алкогольных, слабоалкогольных и прохладительных напитков.

Финансовые показатели деятельности ЗАО «САНДИК» за 2004-2005гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Финансовые показатели деятельности ЗАО «САНДИК» за 2004-2005 г. г.

Наименование показателя   

2004 г.      

2005 г.      

Абс.изм., (+,-)    

Темп роста, %

Выручка, тыс.руб.      

928736      

789358      

-139378     

85,0

Валовая прибыль, тыс.руб.

125850      

108821      

-17029       

86,5

Удельный вес валовой прибыли в выручке, %        

13,6 

13,4 

-0,2  

98,5

 

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.      

4073

135  

-3938         

3,3

Чистая прибыль

(убыток), тыс. руб.     

2361

135  

-2226         

5,7

 

 

     Как показывают данные таблицы 4, выручка от реализации продукции за анализируемый период уменьшилась на 139378 тыс.руб. или на 15,0%. Удельный вес валовой прибыли в выручке сократился на с 13,6% в 2004г. до 13,4% в 2005г., что говорит о неблагоприятной динамике изменения структуры доходов предприятия. Прибыль до налогообложения в 2005 г. по сравнению с 2004 г. сократилась на 3938 тыс.руб. или на 96,7%. Чистая прибыль в 2005 году составила 135 тыс.руб., что в 17,5 раз меньше, чем в 2004г. Структура основных видов производства ЗАО «САНДИК» в 2005 году представлена на рис.1. Как показывают данные, наибольший удельный вес в структуре производства ЗАО «САНДИК» занимает безалкогольное производство – 68,73 %.

Рис.1. Структура производства ЗАО «САНДИК» в 2005 г.

Система сбыта продукции общества представлена в таблице 5.

Таблица 5

Система сбыта продукции ЗАО «САНДИК» в 2005 г.

Наименование продукции   

Схема продаж продукции   

Доля, %

Безалкогольное производство               

Прямые продажи        

30

Собственная торговая сеть  

12

Контролируемая торговая сеть    

58

Алкогольное

производство              

Прямые продажи        

29

Собственная торговая сеть  

11

Контролируемая торговая сеть    

60

Стратегической целью ЗАО «САНДИК» на ближайшую перспективу является повышение экономической эффективности работы, при улучшении производственных показателей и объемов деятельности

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «САНДИК»

3.1. Проблемы персонала предприятия

Ситуация кризиса и финансовой неустойчивости предприятия отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.

С целью определения удовлетворенности трудом персонала ЗАО «САНДИК» был проведен анкетный опрос работников предприятия. Анкета представлена в Приложении 2.

 

 

 

 

Проведем анализ полученной информации.

Большинство опрошенных (35%) отметили, что размер заработной платы скорее не удовлетворяет, среднюю удовлетворенность размером заработной платы высказали 32 % персонала, 3 % опрошенных пришли к выводу, что размер заработной платы их совершенно не удовлетворяет. Вполне удовлетворяет размер заработной платы только 15 % опрошенных (это в основном высшее управленческое звено). И еще 15 % опрошенных размер заработной платы скорее удовлетворяет, чем нет (менеджеры среднего звена) (рис.5).

Рис.5. Удовлетворенность персонала ЗАО «САНДИК» размером заработной платы

44% опрошенных ответили, что они скорее не удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе. 6% эти взаимоотношения совершенно не удовлетворяют (рис.6). Таким образом, половина коллектива ЗАО «САНДИК» не довольна взаимоотношениями в коллективе. Это связано с тем, что предприятие находится в кризисном состоянии. Расходы на оплату труда предельно минимальны, кроме того выплаты заработной платы периодически задерживаются. Недовольство персонала растет. Также, в связи с тяжелой финансовой ситуацией, велика вероятность попасть под сокращении штатов. Все это привело к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Рис.6. Удовлетворенность персонала ЗАО «САНДИК» взаимоотношениями, сложившимися в коллективе

 

 

 

Далее, 25 % персонала совершенно не удовлетворяет надежность их места работы (рис.7). Низкий уровень уверенности персонала предприятия в завтрашнем дне и в надежности места работы связан с финансовыми трудностями на предприятии, со снижением объема продаж, ростом кредиторской задолженности, со сплетнями о возможном банкротстве предприятия. Только 10 % ответили, что данный показатель их вполне удовлетворяет, что крайне мало.

Рис.7. Удовлетворенность персонала ЗАО «САНДИК» надежностью места работы

Таким образом, среди основных проблем персонала предприятия ЗАО «САНДИК» можно отметить:

– неудовлетворённость оплатой труда;

– социально-психологическая напряжённость в коллективе.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

Основные причины, усиливающие социальную напряженность:

– неинформированность и неопределенность;

– социальная незащищенность;

– незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

– тревожные ожидания негативных перемен, в том числе боязнь:

потерять работу;

– материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы;

своего непрофессионального соответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии и т.п.;

утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.

3.2. Антикризисные меры управления персоналом предприятия

Для решения и устранения выявленных проблем, служба персонала ЗАО «САНДИК» должна осуществить следующие действия:

1.   Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.

2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.).

 

 

 

                                          ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Среди наиболее распространенных методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления можно отметить:

– метод адаптивных изменений;

– метод принудительных организационных изменений;

– метод управления сопротивлением;

– кризисный метод.

Среди принципов антикризисного управления персоналом можно отметить следующие:

– принцип интеграции персонала;

– принцип оптимизации кадрового потенциала организации;

– принцип поддержки стремления к независимости;

– принцип придания персоналу большего динамизма;

– принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисной организации;

– принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала организации;

– принцип системности в работе по развитию персонала;

– принцип комлементарности управленческих ролей в кризисной ситуации в организации.

Практическая часть курсовой работы была проведена на материалах ЗАО «САНДИК». Основной хозяйственной деятельностью общества является производство и реализация алкогольных, слабоалкогольных и прохладительных напитков.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что предприятие находится в тяжелом финансовом положении, в кризисе. Выручка от реализации продукции за анализируемый период уменьшилась на 139378 тыс.руб. или на 15,0%. Удельный вес валовой прибыли в выручке сократился на с 13,6% в 2004г. до 13,4% в 2005г., что говорит о неблагоприятной динамике изменения структуры доходов предприятия. Прибыль до налогообложения в 2005 г. по сравнению с 2004 г. сократилась на 3938 тыс.руб. или на 96,7%. Чистая прибыль в 2005 году составила 135 тыс.руб., что в 17,5 раз меньше, чем в 2004г.

Кроме того, коэффициенты ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия гораздо ниже нормативного значения и имеют отрицательную динамику. На конец 2005г. предприятие не располагает собственными источниками для формирования оборотных средств. Предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования.