Лица, принимающие
решения. В стратегическом планировании
решения принимают немногочисленные
специалисты из высшего руководства,
в тактическом -- многочисленные специалисты
из среднего звена руководства.
Характер проблем.
В стратегическом планировании рассматриваются
редко повторяющиеся проблемы и
задачи, а в тактическом планировании
решаются однородные проблемы.
Степень регулярности
действии. В стратегическом планировании
действия могут носить как регулярный,
так и нерегулярный характер. В
тактическом планировании принят фиксированный
график действий.
Количество альтернатив.
В стратегическом планировании может
быть много альтернатив, в тактическом
планировании таких альтернатив
мало.
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Создание материнских
компаний в форме холдинговых
в значительной степени связано
с тем, что многие из этих компаний
образовались путем слияния двух
или нескольких крупных фирм, и
форма холдинга обеспечивает в этом
случае большую хозяйственную самостоятельность
слившимся компаниям и вместе
с тем дает возможность осуществлять
за их деятельностью финансовый контроль.
Форма организации
материнской компании накладывает
отпечаток на внутрифирменную структуру
управления, особенно если она децентрализованная.
В тех ТНК, где материнская
компания выступает как оперативно-производственная
(например, "Дженерал моторз", "Дюпон",
"Зингер", "ИБМ", "ИТТ". "Кодак",
"Пфайзер", "Катер-пиллар трактор",
"ИКИ", "Сен-Гобен", "Сименс",
" БАСФ", "Фольксваген", "Монтэдисон",
"ФИАТ", "Сиба-Гейги", "СКФ",
"АСЕА"), производственные отделения
обычно создаются в форме дочерних
компаний. Они наделяются не только
хозяйственной, но и юридической
самостоятельностью и более свободны
в определении стратегических планов
своего развития. Это наиболее характерно
для американских нефтяных компаний,
где производственная деятельность
осуществляется дочерними фирмами,
специализированными на выпуске
определенных продуктов (нефти, газа, химических
товаров) или по региональному принципу.
В тех фирмах, где материнская
компания является чисто холдинговой,
для управления деятельностью производственных
дочерних компаний могут создаваться
оперативно-холдинговые компании, назначение
которых состоит в концентрации
акций производственных фирм определенного
региона или отрасли, координации
их хозяйственной деятельности, финансировании,
предоставлении консультационных и
технических услуг.
Образование многоступенчатых
холдингов характерно для компаний
западноевропейских стран. Примером такой
формы организации может служить
швейцарский концерн "Нестле",
возглавляемый холдинговой компанией
"Нестле-Алиментана сосьете аноним".
В ее руках сконцентрированы контрольные
пакеты шести основных дочерних фирм,
являющихся оперативно-холдинговыми компаниями.
Первая -- "Юнилак Инк." -- находится
в Панаме и контролирует все предприятия
концерна, расположенные в западном
полушарии; вторая -- "Нестле продактс"
находится в Швейцарии (Веве) и
осуществляет контроль за дочерними
компаниями, находящимися в странах
континентальной Европы; третья--"Нестле
холдинге" находится на Багамских
островах и контролирует предприятия
в странах стерлинговой зоны. Две
последние -- "Магги энтерпрайзес"
и "Финдус интернешнл", построенные
по отраслевому принципу, координируют
деятельность предприятий, выпускающих
бульонные концентраты и свежезамороженные
продукты. Материнская компания через
свое главное управление осуществляет
контроль за финансовой деятельностью
этих дочерних фирм, а также координирует
все вопросы, связанные с разработкой
новой продукции и проведением
научных исследований.
"Нестле-Алиментана
сосьете аноним" выступает как
организационный и финансовый
центр концерна, осуществляющий
централизованное управление в
рамках этой компании, в состав
которой входит свыше 500 более
или менее самостоятельных дочерних
компаний, 600 сбытовых отделений
и множество административных
центров и контор более чем
в 50 странах мира.
Роль материнской
компании как организационно-экономического
центра управления во многом зависит
также от того, является она по принадлежности
капитала однонациональной или многонациональной.
В однонациональных ТНК организационно-экономическим
центром управления является материнская
компания, национальная по капиталу и
контролю. Это означает принадлежность
контрольного пакета акций материнской
компании предпринимателям страны базирования,
т.е. страны регистрации материнской компании.
Принадлежность определенной части акций
предпринимателям других стран в принципе
дела не меняет, поскольку материнская
компания не делит с ними контроль.
Особенностью многонациональных
ТНК является принадлежность контрольного
пакета или всего акционерного капитала
материнской компании предпринимателям
двух или нескольких стран. Примерами
таких компаний, образовавшихся еще
в довоенные годы, могут служить
англо-голландские концерны "Ройял
датч-Шелл" и "Юни-левер"; англо-американо-канадский
никелевый концерн "Интернэшнл никл
К° оф Кэнада. Лтд." ("ИНКО"); швед-ско-американский
спичечный концерн "Свенска тенд-стикс";
бельгийско-франко-американо-швейцарский
электротехнический концерн "Филипс";
голландско-германский химический концерн
"АКЗО".
Конкретная организационная
структура многонациональных ТНК
зависит от формы их образования.
В тех случаях, когда формой объединения
является обмен акциями между
двумя разнонациональными фирмами,
сохраняющими свою юридическую и
хозяйственную самостоятельность,
во главе ТНК остаются две материнские
компании, каждая из которых зарегистрирована
в своей стране и подчиняется
ее законодательству. Организационно-экономическим
центром такой компании выступает
специально учреждаемый совместный
орган управления, который образуется
путем назначения администраторов
с каждой стороны и обмена акциями
подконтрольных компаний в установленном
соотношении. Такой орган осуществляет
централизованное оперативное руководство
преимущественно методами финансового
контроля и производит распределение
прибылей между подконтрольными
фирмами обеих материнских компаний.
Он выступает также как координационный
центр для согласования и выработки
общей политики и оперативного руководства
в рамках всей фирмы. Эти формы
организации часто переплетаются,
а также дополняются различного
рода соглашениями: о распределении
совокупных прибылей, о разделе рынков
сбыта или сфер деятельности, об
обмене патентами, товарными знаками,
техническими знаниями и опытом, о
финансовом и научно-техническом
сотрудничестве.
Когда происходит полное
слияние капитала двух разнонациональных
компаний, то образуется одна совместная
материнская компания, зарегистрированная
в стране одного из учредителей. В
этом случае акции распределяются между
ними на паритетных началах, а организационно-экономическим
центром управления выступает сама
компания-мать.
Каждая из многонациональных
ТНК, возглавляемых двумя материнскими
компаниями, имеет свои особенности,
которые проявляются прежде всего
в характере и способах образования
единой собственности, а также в
методах управления. Например, концерн
"Юнилевер Лтд." возглавляется
двумя материнскими холдинговыми компаниями
-- "Юнилевер Лтд.", зарегистрированной
в Англии, и "Юнилевер Н.В.", зарегистрированной
в Голландии, которые вместе руководят
деятельностью более 500 дочерних компаний
в 70 странах мира. Каждая из двух материнских
компаний владеет всем капиталом
в большинстве своих дочерних
фирм и контрольным пакетом или
крупной частью акций в остальных.
Обе материнские компании независимы,
но тесно связаны между собой
путем совмещения постов в Советах
директоров (председатель Совета директоров
"Юнилевер Лтд." является вице-президентом
"Юнилевер Н.В.", и наоборот). Заседания
Совета директоров проводятся раз в
две недели (поочередно в Лондоне
и Роттердаме) с целью обсуждения
деятельности концерна и выработки
единой политики и стратегии на долгосрочную
перспективу.
Центром оперативного
управления концерна "Юнилевер" является
Специальный комитет, состоящий
из директора и председателей
Советов директоров обеих холдинговых
компаний. Этот комитет контролирует
и координирует деятельность концерна
по вопросам капиталовложений, финансирования
и назначения на высшие административные
должности. Фактически Специальный
комитет выполняет функции директора-распорядителя
концерна в целом. Ему подчиняются
руководители управляющих групп, которые
координируют и контролируют деятельность
дочерних компаний, консультируют их
(всего насчитывается 11 управляющих
групп, из которых 8 -- товарные и 3 -- региональные).
Централизованное управление дочерними
компаниями, входящими в концерн
"Юнилевер", направлено прежде всего
на проведение единой стратегии и
политики в рамках концерна в целом
и осуществляется главным образом
методами финансового контроля.
Каждая дочерняя
компания, расположенная в стране
базирования материнских компаний
или за границей, должна получить одобрение
на любое важное мероприятие, которое
она хочет провести в рамках общей
стратегии концерна. Финансовый контроль
осуществляется путем наблюдения за
издержками производства и уровнем
прибыли каждой дочерней компании.
Однако ответственность за получение
прибыли возлагается также и
на управляющие группы -- товарные и
региональные, которые осуществляют
контроль за всеми компаниями группы.
Прибыли, получаемые дочерними фирмами,
перераспределяются материнскими компаниями
на основе заключенного между ними
соглашения, предусматривающего выплату
акционерам этих компаний равных дивидендов.