Содержание 

     Введение

     В условиях современного рынка каждая фирма стремится не столько к получению максимальных прибылей (хотя внедрение системы бюджетирования может способствовать решению и этой задачи), сколько к стабильной и успешной работе. Добиться этого без грамотно построенной системы управления практически невозможно. Одной из наиболее эффективных методик организации деятельности предприятия является разработка и внедрение системы бюджетирования. Механизм бюджетного управления представляет собой систему управления компанией через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией[9]. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений[10].

     Внедрение системы бюджетирования – сложный  и длительный процесс, он подразумевает проведение целого ряда мероприятий по выявлению и описанию сложившейся ситуации на предприятии, описанию особенностей существующих процессов, разработке требований к форме бюджетов, их содержанию и исполнению.

     Во  время описания существующих бизнес-процессов работы компании проводится обследование предприятия, в ходе которого выясняются все процессы работы каждого подразделения, которые так или иначе будут затронуты при внедрении концепции бюджетного управления. Такое обследование помогает понять специфику деятельности компании и наметить первые шаги по формированию бюджетного процесса. Иногда подобное исследование и предоставленный отчет уже являются поводом для обсуждения текущей ситуации в компании и определения первоочередных мер по устранению выявленных проблем.

     Разработка  требований к формам бюджетов – это чаще всего второй этап постановки бюджетирования: невозможно правильно выстроить будущие процессы, не понимая конечного результата – того, что должно получиться в итоге всей работы. Формы бюджетов и есть тот конечный четко выраженный результат, именно с ними будет работать руководство, именно ту информацию, которая в них зафиксирована и будут анализировать. Без этой работы нельзя описывать и выстраивать будущий бизнес-процесс, в противном случае может получиться хорошо продуманная теоретическая концепция бюджетного управления, которая не может быть использована на практике[18]. Только после проведения данных мероприятий и сбора всей необходимой информации можно переходить напрямую к разработке бюджетов предприятия.

     Грамотно  построенная система бюджетирования помогает рационализировать использование средств предприятия, организовать товарно-материальные и финансовые потоки, осуществлять четкий контроль за денежными средствами фирмы.

      В задачу данной дипломной работы вошла  разработка системы основных бюджетов предприятия ООО "Керамзит" с целью максимизации прибыли. Для этого был изучен теоретический аспект вопроса постановки бюджетирования на предприятии, был проведен анализ финансовой отчетности предприятия, с выявлением сложившейся ситуации и положения фирмы на рынке. По итогам анализа финансовой деятельности и выявления особенностей функционирования предприятия была представлена система бюджетов, разработанная с учетом выявленных особенностей ООО "Керамзит".

1 Теоретические основы формирования системы бюджетирования на предприятии

     1.1 Концепция системы деятельности предприятия

      В настоящее время значительно возрос интерес к системе бюджетного управления. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал (ROI). Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места[26].

      Под бюджетированием понимается вся  совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и  утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.

      Термин "бюджетирование" часто употребляется в узком смысле и подразумевает определенную методику или соответствующую компьютерную программу[20]. При постановке и внедрении системы бюджетирования не всегда уделяется должное внимание, пожалуй, самому главному элементу любой системы управления - человеку, принимающему решения. Кроме того, важную роль играют и организационные принципы (бизнес-процессы), в рамках которых взаимодействуют люди и информационные системы. Строго говоря, система бюджетирования - это комплексное понятие, включающее в себя сразу несколько элементов: методологию, персонал, информационную систему, а также соответствующие бизнес-процессы.

      Будучи  комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления[21]. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие.

1. Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы "связываются" между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода "перекосов" сводится к минимуму[22].
2. Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала[4].
3. Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса[1].
4. Оценка и переоценка тенденций. Построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние "внешней среды", точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций[17].
5. Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей[14].
6. Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера[13].

      Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

      К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

      Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте)[11].

      Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей[8]. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

      Одним из важных аспектов, который необходимо учитывать – это принцип построении системы бюджетирования. Существует два основных подхода: принцип "сверху вниз" и "снизу вверх"[3].

      При бюджетировании по принципу "снизу  вверх" сбор и фильтрация бюджетной  информации осуществляется от исполнителей к руководству компании. Довольно часто показатели, разработанные исполнителями в процессе утверждения бюджета, сильно изменяются, что при необоснованности решения или неубедительности аргументации может привести к снижению доверия и внимания к бюджету исполнителями. Это проявляется в небрежно подготовленных данных или сознательно завышенных цифр в первоначальных версиях бюджета. Схема разработки бюджета, построенного по принципу "снизу вверх" представлена на рисунке 1.

      Рисунок 1 - Схема разработки бюджета, построенного по принципу

      "снизу вверх"

      Бюджетирование  по принципу "сверху вниз" предусматривает  составление бюджета руководством фирмы, которое осведомлено о ситуации в компании, знает ее долгосрочные цели и предоставляет информацию специалистам, которые более взвешенно планируют свою деятельность и деятельность своих подразделений. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов всех уровней и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы подразделений. Схема разработки бюджета, построенного по принципу "сверху вниз" представлена на рисунке 2. 

      Рисунок 2 - Схема разработки бюджета, построенного по принципу

      "сверху вниз" 
 

      С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования.

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

      Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.