Понятие и сущность генерального бюджета

   Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются  в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они  касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях  в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

   Производственная  программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших  заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры  и прочее, а также на имеющихся  кадрах, производственных мощностях, запасах  сырья, материалов. Она является основой  составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся  резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

   В сущности, производственные программы  содержат решения в том, как эксплуатировать  технологическую систему предприятия  в зависимости от меняющегося  рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг  с минимальными затратами.

   Оперативные планы - собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями  на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего  определяют:

   1) календарный план, определяющий  последовательность и сроки запуска,  обработки и выпуска каждого  вида изделий и их партий  по дням недели; маршруты их  движения, загрузку оборудования; потребность  в инструментах и т. п.;

   2) сменно-суточные задания, содержащие  сведения об объеме на конкретных  видах продукции, которая должна  быть произведена в данном  и смежных цехах;

   3) план-график движения изделий  и их отдельных частей в  рамках технологического процесса.

   Кроме того, во многих источниках указано, что  текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится  планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это  может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год.

   Это зависит от стратегических и тактических  целей предприятия ⁶.Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

   При текущем планировании, в отличие  от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией  на уровне сознания действия, подлежащего  исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия  явления или ситуации.

   В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:- выявление  проблемы;

   - определение возможных действий;

   - предварительный выбор одного  из определенных возможных действий;

   - анализ возможных последствий;

   - окончательный выбор действия⁷

   Причем  менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной  период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

   То  есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать  базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь  весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую  стратегическую цель и соответствующая  организация текущего планирования.

   Успешное  стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную  работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается  в постоянном принятии множества  решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации. 
 
 
 
 
 

   2. Сущность и этапы бюджетирования

   В западных системах управленческого  учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего  применяют термин «бюджетирование».  

   Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

   Качественное  бюджетирование предполагает участие  в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и  др.

   Формирование  бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей  взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу»  и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается  постоянная взаимоувязка и координация  бюджетов различных уровней управления предприятием. 

   Разработка  бюджета  включает в себя четыре основных этапа: (рис. 1.)

   • постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта  бюджета;

   • анализ и обобщение собранной  информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

   • оценку проекта бюджета; 

   • утверждение бюджета. 

     

   Рис.1. Схема разработки и реализации бюджета 

   При сборе исходной информации предусматривается  ответственность структурных подразделений  по предоставлению информации с целью  взаимоувязки необходимых показателей.  

   Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).  

   Процесс составления сводного (главного) бюджета  в большинстве своих элементов  практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.

   Главный бюджет представляет собой скоординированный  по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации  в целом. 

   В результате его составления создаются:

   • план прибылей и убытков;

   • прогноз денежных потоков;

   • прогнозный бухгалтерский баланс (отчет  о финансовом положении). 

2.  Система  бюджетов организации

 

   Главный бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджетов.  

   В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. 

   Конечной  целью операционного бюджета  является составление сводного плана  прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

   • продаж;

   • производства;

   • закупки и использования материальных запасов;

   • трудовых затрат;

   • общепроизводственных расходов;

   • административно-управленческих расходов;

   • коммерческих расходов. 

   Разработка  операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана  продаж. Это связано с тем, что  от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные  экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.  

   Бюджет  продаж - это план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции, который является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов.

   Данный  бюджет является основой для составления  всех остальных бюджетов. Так, на его базе составляется бюджет денежных средств, так как он напрямую зависит от наличных поступлении за реализованную продукцию. Смета расходов организации также зависит от полученных доходов и объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, так как в случае его неточною составления все другие сметы и финансовые результаты деятельности организации будут заведомо содержать неверную и ненадежную информацию.

   Для подготовки этого бюджета используются различные способы опенки спроса на производимую организацией продукцию, например, экспертные оценки специалистов отдела сбыта, статические прогнозы па основе спроса за прошлые сопоставимые периоды; эконометрические модели и  методики, на основе которых определяются способы прогнозирования объемов  продаж. Потенциально возможный объем  продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий  бюджетный период заказов или  на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

   Таким образом, бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

   После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов.

   Планирование  объемов производства включает определение  товарного выпуска и валового выпуска.

   Объем производства и объем валового выпуска  определяются по следующим формулам:

   Q = Q_пр +  О_гп^К - О_гп^Н

   где Q - объем производства; Q_пр - объем продаж;  О_гп^К  – остатки на конец периода; О_гп^Н– остатки на начало периода.

   ВВ   = ТВ + НЗП_К - НЗП_Н,

   где ВВ  - валовой выпуск; ТВ - товарный выпуск; НЗП_К - незавершенное производство на конец периода; НЗП_Н - незавершенное производство на начало периода.

   На  основе плановой величины валового выпуска  рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Такой  расчет составляется на основе норм затрат основных материалов и труда на производство единицы изделия. 

   Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении.

   Потребность во вспомогательных материалах для  хранения, отгрузки и сбыта продукции  может рассчитываться на основе калькуляции  ставок начисления. В качестве базы начисления используют показатели физического  объема реализации.

   Затем калькулируется общая потребность  организации в материалах путем  суммирования плановых величин расхода  материалов на основные и вспомогательные  цели и составляется проект бюджета  закупок с учетом начального остатка  запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов: