Лекции по "Бюджету"

 Во всех организациях такого типа затраты должны отслеживаться применительно к  каждому отдельному заказу.

 Попередельный (попроцессный) метод калькулировании предусматривает учет затрат по отдельным стадиям производственного процесса (переделам) и подразделениям с соотнесением их к избранному объекту калькулирования. Он применяется на предприятиях с однородной по сырью, материалам и характеру обработки готовой продукцией.

 При применении попередельного метода затраты на производство, начиная с обработки исходного  сырья, и до выпуска конечного  продукта учитываются в каждом цехе (переделе, фазе, стадии), включая себестоимость полуфабрикатов, изготовленных в предыдущем цехе. Себестоимость продукции, выпущенной каждым последующим цехом, складывается из понесенных им затрат и себестоимости полуфабрикатов. В одностадийных производствах, на которых нет остатков незавершенного производства, применяется простой метод калькулирования, при котором все затраты данного подразделения относятся на один вид продукции. При применении попередельного метода могут использоваться элементы нормативного метода — систематическое выявление отклонений фактических затрат от действующих норм (в отдельных отраслях - от плановой себестоимости), а также выявление изменения этих норм.

 Таким образом, система попроцессной калькуляции относится к тем ситуациям, когда выпускается множество одинаковых единиц продукции и нет необходимости уточнять затраты применительно к каждой из них. 

7.Формирование  центров ответственности.

   Достижение  целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений.

   Могут быть выделены следующие типы центров ответственности:

1. центры издержек;
2. Центры выручки;
3. Центры прибыли;
4. Центры инвестиций.

   Центры  издержек - это подразделения, которые  несут ответственность за затраты. Характерной особенностью этих центров  является то, что объем выполняемых  ими работ очень трудно, а чаще всего невозможно измерить: это обслуживающие производственные подразделения, отделы заводоуправления.

   Некоторые подразделения призваны обеспечить реализацию продукции предприятия. Они не занимаются производством, поэтом; не могут отвечать за связанные с ним затраты. Прежде всего, это отделы сбыта, маркетинга, торговые дома, магазины и т.д. От них зависит выбор рынков, потребителей, цен и других параметров, характеризующих продажи. Но одновременно планируются затрат на содержание подобных центров, т.е. они являются центрами одновременно и выручки, и затрат, но эти показатели относятся к разным объектам.

   Подразделение, которое может контролировать и  нести ответственность и за продажи, и за затраты, связанные с производством  продукции, может быть центром прибыли. Такие подразделения обладают большей самостоятельностью, чем центры выручки или затрат. Это могут быть самостоятельные предприятия, филиал. Проблема для них заключается в определении цепы и учете затрат Фактор цены особенно важен при использовании трансфертных цен.

   Некоторые подразделения наделяются правом принимать  инвестиционные решения.

   На  практике формирование центров ответственности  во многом связано с принятой организационной структурой и характером взаимоотношений между подразделениями. Если предприятию присуща высокая степень централизации и функциональная структура управления, то большинство его подразделений - это центры издержек (места возникновения затрат), а отдел сбыта (маркетинга, коммерческий отдел) - центр продаж.

   Центром прибыли и инвестиций является предприятие  в целом. Поэтому руководители подразделений, выполняя бюджет затрат, вносят свой вклад в прибыль предприятия, но опосредованно, а в целом на ее размер повлиять не могут.

       В производственных системах, имеющих сложную организационную структуру, большое число зависимых от них дочерних предприятии, филиалов, объединенных в единое целое, центры ответственности строятся по иерархическому принципу. Вместе с тем центры ответственности могут строиться по функциональному принципу. В этом случае предприятие разбивается на блоки, которые включают подразделения, объединенные по общности выполняемых ими функций, например производственный блок, коммерческий блок и т.д.

   Далее каждый блок делится на уровни. Так, крупное акционерное общество состоит из более мелких акционерных обществ, а тс, в свою очередь, из предприятий-филиалов.

   При формировании центров ответственности  следует стремиться к тому, чтобы  модель центров ответственности  была сквозной, причем за каждым центром должны быть закреплены соответствующие места возникновения затрат. Или иными словами, для каждого места возникновения затрат определен центр ответственности, в который оно входит и который планирует ему установленные показатели. В целях такого закрепления строится так называемая матрица соответствия мест возникновения затрат центрам ответственности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕМА2: Разработка бюджетного регламента. 

1.Содержание  бюджетного регламента.

Бюджетный регламент- совокупность процедур, стандартов, нормативно- методических документов, определяющих организацию процесса бюджетирования, документооборот, временные рамки разработки бюджетов и состав участников этого процесса.

Бюджетный регламент  включает:

1.Положение о разработки  бюджета в ряде случаев сводного бюджета и частных;

2.Положение о бюджетном  комитете;

3.Методические материалы  по бюджетированию;

4.Положение о контроле  исполнения бюджета;

5.Положение об  оценке деят-ти и стимулировании  выполнения бюджетных показателях;

6.Положение в зависимости  от специфики предприятия. 

Бюджетный регламент  на ряду с другими документами  должен определять структуру сводного, операционного, финансового и инвестиционного бюджетов.

Сводный бюджет- комплексный  план деятельности предприятия, связывающий  воедино плановые показатели сбытовой, производственной, инвестиционной и  фин. деятельности, состоит из частных  бюджетов.

Операционный бюджет- включает бюджеты продаж, запасов  производства, прямых, переменных затрат, общепроизводственных затрат, коммерческих и управленческих расходов.

Инвестиционный бюджет- предназначен для обобщения данных об инвестиционных проектов с целью  дальнейшей оптимизации инвестиционных затрат и их учета в фин. бюджетах.

Фин. бюджет- включает бюджет доходов и расходов, бюджет ден. средств.

Для управления бюджетированием  координация деятельности служб, участвующих  в бюджетном процессе, а так  же разработка проекта бюджета, создается  бюджетный комитет, кот. возглавляет  директор экономики и по финансам или др. руководителем. Он включает в свой состав гл. бухгалтера, начальника и ведущих специалистов маркетингового, планового, финансового, производственного отделов, а так же отделов снабжения, труда и з/п и др. подразделений в зависимости от специфики предприятия.

Отдельные частные бюджеты, входящие в сводный бюджет разрабатывают службы, ответственные за реализацию соотв. бизнес- процессов.

Роль бюджетного регламента, особенно ярко проявляется  в процессе разработки сводного бюджета, когда распределяются работы частных  бюджетов по соотв. подразделениям.

Разработка бюджета  начинается с плана продаж, т.е. первый этот процесс начинает отдел маркетинга, до 1 октября он разрабатывает проекты  бюджетов продаж и запасы гот. продукции. затем передает их техническому, производственному и плановому отделу.

На основе полученных данных производственный разрабатывает  план производства в развернутой  номенклатуре  и до 10.10 передает эти  данные в плановый отдел, а так  же отдел з/п. в эти же сроки  технический отдел на основе данных о производстве продукции уточняет технические карты по видам продукции и передает их в плановый отдел и отдел з/п.

 Плановый отдел  и отдел з/п формирует бюджеты  прямых материальных и трудовых  затрат и до 20.10 подготавливает  бюджет доходов и расходов.

Финансовый отдел готовит бюджет движения ден. ср-в 10.11 и передает их в плановый отдел.

Плановый отдел  до 15.11 готовит проект сводного бюджета  и направляет его в бюджетный  комитет, кот. рассматривает проект, и уточнив параметры, при необходимости  до 12.11 возвращает его на доработку в плановый отдел.

Плановый отдел  совместно с др. подразделениями  дорабатывает бюджет и до 1.12 передает второй вариант проекта бюджета  в бюджетный комитет.

Бюджетный комитет, рассмотрев уточненный проект бюджета  до 10.12, направляет его на рассмотрение генеральному директору или на совет директоров. Годовой бюджет должен быть утвержден до 30.12.

В целом можно  отметить, что сводный бюджет разрабатывается  в 3 этапа.

Сроки этапов разработки бюджета:

1 этап- годовой до 15.11

2 этап- до 1.12

3 этап-квартальный  до 10.12.

 

2.Оценка  деятельности подразделений  по соблюдению  сроков составления  планов.

Соблюдение сроков составления бюджетов явл. усилением  премирования работников структур подразделений.

При невыполнении установленных  сроков общий размер премии снижается на 50%. 

Подразделение- Показатели премирования.

1.Отдел маркетинга  или коммерческий отдел- выполнение  плана продаж в стоимостном  выражении, гибкий бюджет коммерческих  расходов.

2.Отдел снабжения-  выполнение плана закупок и  выполнение плана прибыли.

3.Производственный  отдел- выполнение плана пр-ва  в стоимостном выражении и  по необходимости номенклатуры.

4.Произв. подразделение-  выполнение плана пр-ва в норма/часах  и гибкого бюджета прямых затрат.

5.Вспомогат. подразделения-  выполнение гибкого бюджета произв. накладных расходов. 
 

3.Разработка  бюджетов продаж.

    Различают годовой, квартальный и месячный бюджеты продаж. Годовой бюджет продаж с помесячной разбивкой формирует  отдел маркетинга (коммерческий отдел) во взаимодействии с другими службами.

    Проект  годового бюджета продаж представляется в бюджетный комитет до 1 октября года, предшествующего бюджетному. Бюджетный комитет рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

    До 15 ноября отчетного года отдел маркетинга представляет в бюджетный комитет  уточненный вариант годового бюджета  продаж Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов производства, запасов, доходов и расходов, движения денежных средств и т.д.

  Бюджет  разрабатывается в натуральном  и стоимостном выражении в  разрезе основной номенклатуры  потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность ее показателей: объемов продаж продукции  в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования следует использовать несколько методов, а затем на основе качественного анализ целесообразно сформулировать консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж цен.

  •Прогнозирование  на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

5. Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.
6. При прогнозировании с учетом сезонности необходимо рассчитать коэффициенты сезонности:

Ft=St/S_

   Где St- объем продаж в месяце t, S_- среднемесячный объем продаж.