Лекции по "Бюджету"

   ТЕМА№1.БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. 

1.Основные  понятая бюджетного  процесса на предприятии.

   Термин  «бюджет» можно рассматривать в  двух смыслах: узком и широком. В  узком смысле - это финансовый план. В широком смысле сводный бюджет - это комплексный план функционирования предприятия, охватывающий его операционную, инновационную, инвестиционную и финансовую деятельность.

   Частный бюджет - это план, характеризующий  отдельный вид или конкретный аспект деятельности предприятия.

   Бюджетирование - это процесс разработки сводного и частных бюджетов предприятия и контроля по их исполнению. Т. о., с одной стороны, бюджетирование является планированием, а с другой - выполняет контрольные функции. Бюджетирование входит в состав более общей системы управления предприятия в целом. Система бюджетирования включает:

-цели и  стратегии;

-виды бюджетов;

-этапы составления  бюджетов;

-функции  бюджетирования;

-бюджетный  регламент;

-организационное  обеспечение.

   Бюджет- это стоимостная оценка плана  действий по достижению целей и реализации стратегий.

   По  срокам планирования различаются оперативный (в пределах квартала), краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (до 3-5 лет) и долгосрочный (свыше 3-5 лет) бюджеты. По целевой ориентации различают стратегический и тактический бюджеты.

Стратегический  бюджет - это план достижения долгосрочных Целей. Во-первых, такие цели должны быть. Во-вторых, стратегический бюджет воплощается как долгосрочный инвестиционный бюджет, т.е. предполагает четкое видение инвестиционных перспектив.

Тактические бюджеты нацеленные на учет текущей денежной наличности и необходимых платежей, а также на контроль за денежными потоками

   По  функциональному признаку можно  выделить бюджеты операционные, инвестиционный и финансовые.

   Бюджеты могут быть дискретными и скользящими. Дискретный бюджет разрабатывается один раз в течение очередного календарного периода и привязывается именно к нему, например к календарному году. Скользящий бюджет соответствует периоду определенной длительности, допустим, также годовой.

   В зависимости от того, пересматриваются (корректируются) бюджеты или нет, их делят на жесткие и гибкие. Жесткий бюджет не корректируется при изменении факторов, которые определяют параметры бюджета. Напротив, гибкий бюджет предполагает такие корректировки. 

2.Бюджет  компании как инструмент  управления текущей  и стратегической  эффективностью.

   В ряде случаев бюджетирование рассматривается  в узкой постановке как финансовый план, а иногда вообще сводится к составлению сметы, по сути, представляет собой лишь средство упорядочивания платежей. Безусловно, решение этой задачи является необходимым условием нормального функционирования предприятия. Но результативность бюджетирования будет более ощутимой, если использовать данный процесс как инструмент управления текущей и стратегической эффективностью.

   Если  при составлении бюджета остаток  на конец периода стал отрицательным, то необходимо применить следующие  процедуры для его увеличения.

Основные  факторы увеличения остатка денежных средств на конец бюджетного периода:

1.Производственные  факторы:

-снижение  издержек;

-рост объемов  производства и продаж;

2.Финансовые  факторы:

-привлечение  заемных средств, увеличение уставного  капитала;

-реструктуризация  долгов, задержка платежей.

Снижение  издержек: Если объем продаж меньше затрат, т.е. имеет место убыток, с большой вероятностью можно ожидать и появления отрицательного чистого денежного потока от операционной деятельности. Отсюда следует, что разработки одного лишь кэш-бюджета недостаточно. Следует сформировать еще один частный бюджет - прибылей и убытков.

   Необходимо  отметить, что без создания полноценной  нормативной базы формирование бюджета, ориентированного на эффективность, вряд ли возможно. Такая работа является очень кропотливой и дорогой, безусловно, требует автоматизации расчетов. Но без ее проведения бюджет будет лишь сметой, и более ничем. Если компания хочет повысить свою стоимость, а в случае котировки ее акций на бирже - капитализацию, такой бюджет не будет в полной мере способствовать достижению этой цели.

   Предположим, что предприятие, которое стратегически  отстает от конкурента, хочет подойти  к проблеме более глубоко, для  чего анализирует конкурентные угрозы и показатели работы родственных предприятий. Иными словами, необходим стратегический подход к формированию бюджета, т.е. работу над ним нужно начинать с формирования стратегии. 

3.Бюджет  как инструмент  реализации стратегии  предприятия.

  Стратегия -это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджете.

 В основе разработки стратегий лежат:

-SWОТ -анализ;

-формулировка  целей;

-формулировка  стратегий;

-разработка  стратегий;

-реализация  стратегий.

  С точки  зрения бюджетирования SWОТ -анализ - эффективный инструмент определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты. Формирование этих бюджетов в результате данного анализа учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.

  Сильные стороны компании - более высокие уровни ресурсов и компетенций по сравнению с имеющимися у конкурентов.

  Слабые  стороны - более низкие уровни ресурсов и компетенции по сравнению с имеющимися у конкурентов. Характерны отсутствие квалифицированных кадров и доступа к ресурсам, низкий инновационный уровень и т.д.

  Анализ  сильных и слабых сторон позволяет  выявить направления, которые требуют  инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, а также для ликвидации слабых мест.

 Благоприятные возможности способствуют успешному развитию компании. Угрозы препятствуют успешному развитию компании. Это могут быть возможности появления новых продуктов и процессов замещающих продукты и процессы компании, разрушение традиционных производственных связей, наличие сильных конкурентов снижение цен на продукт и их рост на факторы производства.

  Компании  необходимо определить факторы, характеризующие  сильные и слабые стороны, благоприятные  возможности и угрозы ее дальнейшей деятельности. 

4.Постановка  бюджетирования на  предприятии.

  Если  рассматривать более конкретные аспекты постановки бюджетирования после принятия решения, то можно выделить следующие этапы:

-структуризация  бизнес-процессов и выделение  центров ответственности; ------описание  и паспортизация бизнес-процессов;

-создание  бюджетного комитета;

-разработка  бюджетного регламента;

-разработка  организационно-финансовой модели  бюджетирования;

-автоматизация  разработки бюджета;

-создание  системы мотиваций достижения  бюджетных показателей.

   Бюджетный комитет - это рабочий орган, призванный осуществляет общее руководство процессом бюджетирования, разрабатывает его методическое обеспечение и регламент, обобщать данные частных бюджетов, подготавливать совместно с соответствующим функциональными подразделениями проект бюджета и представлять его на утверждение руководства.

   Бюджетный регламент - это утвержденная процедура  разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах, о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, роли и оценки исполнения бюджета, стимулирования.

   В процессе бюджетирования могут использоваться различные алгоритмы разработки частных и сводного бюджетов, что определяется прежде всего производственными и организационными особенностями предприятия. В совокупности эти алгоритмы формируют организационно-финансовую модель бюджетирования, а более правильно - избранная модель распадается на отдельные расчетные алгоритмы. Модель должна определять перечень показателей, методы их расчета, очередность расчетов, характер их взаимосвязи Организационно-финансовая модель бюджетирования лежит основе автоматизации разработки плана деятельности предприятия, а также бюджетного регламента

   В целом укрупненная организационно-финансовая модель бюджетирования включает:

-центры  ответственности, в разрезе которых  предполагается формировать бюджет;

-номенклатуру  продукции, которая будет планироваться  при разработке бюджетов продаж  и производства. Главный вопрос -степень  агрегации номенклатуры;

-номенклатуру  затрат по различным группировочным  признакам, прежде всего перечень  затрат, относимых к переменным и постоянным, прямым и косвенным, производственным и накладным и т.д.;

-формат  бюджетирования, под которым понимаются  сроки бюджетирования и функциональный состав бюджетов, которым предполагает оперировать предприятие.

-перечень  планируемых ресурсов. Он зависит от желаемой степени детальности планирования.

-элементы  фонда оплаты труда. Заработную  плату можно планировать с  разной степенью детализации: как фонд оплаты труда в целом, в разрезе основной и дополнительной частей, как фонд окладов и тарифных ставок, сдельного приработка, доплаты, премиальный фонд и т.д.;

-планирование  численности работающих и их  средней заработной платы по  отдельным категориям работающих. Здесь возможны варианты выделения  видов работ, профессий и должностей;

-планирование поставок для отдельных потребителей или их групп для планирования продаж и денежных поступлений. Детализация расчетов в этой части может быть различной; 

   5.Модели  бюджетирования.

   Финансовая  модель бюджетирования определяет порядок  и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых из предприятии.

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия.

Наиболее  распространенные ограничивающие факторы:

-цели деятельности предприятия определены в уставном документе;

-нехватка  средств па инвестирование в  деятельность предприятия;

-нехватка  пли нерегулярная поставка сырья,  комплектующих;

-недостаток  рабочей силы, обычно опытного  персонала;

-нехватка  современного оборудования и т.д.

   Кроме того, на бизнес предприятия влияют внешние факторы. Внешними могут  быть: клиенты; поставщики, конкуренты, рабочая сила, население, правительство, экономика, законодательство и т.п.

   Исходя  из практики разработки и внедрения  систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

-индивидуальная  модель комплексного бюджетирования;

-универсальная  бюджетная модель;

-бюджетирование  отдельных областей деятельности;

-бюджетирование  финансовых потоков;

-бюджетирование  товароматериальных потоков.

1)Главная  особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Преимущества комплексного бюджетирования: