Лекции по "Бюджетированию"

Производственные прямые затраты не зависят от деловой активности и поэтому их называют постоянными К ним относят: расходы на рекламу, арендную плату, амортизацию основных средств, НМА и другие.

Для описания поведения  переменных затрат используют показатель – коэффициент реагирования затрат:

             Трз

Крз =   Трда ,  где  Крз – коэффициент реагирования затрат;

                               Крз – темпы роста затрат, %;

                               К рда – темпы роста деловой  активности, %.

Этот коэффициент (расчет) можно использовать и для постоянных затрат.

Например, стоимость аренды помещений не изменится при увеличении объема продаж на 20%, тогда Крз составит:

            _0_

Крз =   20   = 0. Нулевое  значение свидетельствует, что мы имеем  дело с постоянными затратами.

Разновидностью переменных затрат считают пропорциональные затраты, которые растут соразмерно деловой активности предприятия. Например, при увеличении объема производства на 30% пропорциональные затраты возрастут в той же пропорции. В этом случае:

            30

Крз =   30 = 1. Следовательно, если Крз = 1, затраты считаются пропорциональными.

Различают переменные затраты, так называемые дегрессивные, когда их рост отстает от темпов роста деловой активности предприятия:

           15

Крз = 25 = 0,6.

Так, например, при увеличении объема производства на 25% издержки возрастают на 15%. При условии, когда 0 < Крз < 1, затраты считаются дегрессивными.

Затраты растущие быстрее  деловой активности предприятия, называются прогрессивными затратами. Имеем следующее соотношение: рост объема производства на 22%, а рост издержек производства 37%. Тогда:

            37

Крз =  22 = 1,68. При значении Крз > 1 затраты являются прогрессивными.

Во многих организациях большинство затрат не являются переменными и не могут быть подконтрольны руководству в краткосрочной перспективе. Традиционные системы учета по центрам ответственности в большей степени адаптированы для контроля за краткосрочными переменными издержками, но совсем не подходят для управления издержками, не являющимися переменными. В последние годы остро стоит проблема управления издержками посредством функций, чтобы управлять непеременными издержками и контролировать их. Учет затрат по функциям со своей стороны предполагает, что затраты вызываются деятельностью по потреблению ресурсов и что произведенный продукт несет в себе затраты, возникающие вследствие проектирования, дизайна, производства, маркетинга, доставки и обслуживания. Накопление и отчетность о затратах, потребленных основными важными видами деятельности в пределах компании, позволяют лучше понимать и эффективнее управлять затратами.

В рамках учета по функциям затрат управление затратами в долгосрочном плане осуществляется через контроль деятельности, являющейся причиной затрат. Другими словами, цель состоит в том, чтобы непосредственно контролировать причины затрат (носители издержек), а не сами затраты как таковые. Управление носителями издержек обеспечивает долгосрочный контроль затрат. Примерами носителей издержек являются: время переналадки оборудования, количество требований на закупку, число поставщиков. Так, при рассмотрении расходов на перемещение материалов их размер определяется количеством отдельных деталей (или частей), которые необходимо складировать и выдавать. Таким образом, затраты на перемещение материалов должны быть отнесены на соответствующие виды продукции пропорционально количеству требуемых частей (деталей). Под этим углом зрения влияние количества деталей на себестоимость продукта очевидно, и продукты «несут» затраты пропорционально количеству частей, из которых они состоят. Следовательно, в данном случае внимание фокусируется на необходимости стандартизации деталей и сокращения их количества. Производственные затраты сократятся, если будет  сокращено количество деталей. Это стимулирует проектировщиков к упрощению продукта путем снижения количества деталей, что приведет к долгосрочной перспективе к сокращению затрат на перемещение материалов. Таким образом, говоря о бюджетировании нельзя не сказать о калькуляции производственных затрат, которое стимулирует управляющих к  контролированию долгосрочных затрат. Однако для управляющих затратами во многих случаях уместнее сосредоточить внимание на затратах на деятельность, чем на затратах на продукты. Поэтому при управлении через учет затрат по функциям, необходимо на первой  стадии  разделение компании на виды деятельности. Под видами деятельности подразумеваются те операции, которые выполняют персонал и оборудование для создания продукта или оказания услуги. На второй стадии необходимо создать для каждого вида деятельности центры /группы затрат. Третья стадия заключается в определении факторов, влияющих на расходы на конкретный вид деятельности. Для определения событий или сил, являющихся основными факторами, воздействующими на расходы на какой-либо вид деятельности, используется термин «носитель издержек». Другими словами, носители затрат представляют собой те факторы, действие которых вызывает затраты. Носитель издержек, выбираемый для каждой группы затрат, должен как можно лучше отражать потребление данного вида деятельности.

Заключительная стадия – отнесение затрат на виды деятельности на продукты в соответствии с потребностями  продуктов в этих видах деятельности (с использованием носителей затрат в качестве показателей потребности). Тем самым считается, что использование калькуляции затрат по функциям способствует лучшему пониманию руководством компаний затрат и их причин. Это создает возможности для более эффективного управления затратами и для сокращения или устранения тех видов деятельности, которые не добавляют стоимости продукту. Знание затрат на каждый вид деятельности служит катализатором, который в конечном счете инициирует действия, необходимые для достижения конкурентоспособности.

14.2. Нефинансовые показатели. Компьютеризация составления смет.

В прошлом при составлении  смет, при мысли о которых, многие бухгалтера-аналитики содрогались  от страха. В то же время, как мы замечаем для подготовки сметы необходимо проделать множество операций с  цифрами. На практике этот процесс гораздо сложнее, и смета в ходе подготовки много раз меняется, так как сметы могут оказаться несбалансированными одна с другой или обобщенная смета будет признана неприемлемой.

В настоящее время  составление смет обычно компьютеризованно, причем используются компьютерные программы, разработанные специально для данной организации, или макет программ электронных таблиц типа Lotus 1-2-3, Sumphony или Visicalk.

Вместо того чтобы  в основном манипулировать цифрами  бухгалтеры теперь могут уделять  большое внимание процессу планирования. Путем простого изменения данных сметы могут быть быстро проверены с минимальной затратой усилий. Однако основное преимущество использования компьютеров в том, что руководство может оценивать множество вариантов перед окончательным согласованием смет. Создание модели позволяет применять анализ различных вариантов. Например, ответы на следующие вопросы могут быть выведены на экран в форме обобщенной сметы: что произойдет, если сбыт увеличить или уменьшить на 5%. Что произойдет, если срок оплаты продажи в кредит уменьшить с 30 до 20 дней? Кроме того, компьютеризированные модели могут накапливать фактические результаты период за периодом и делать необходимые расчеты, чтобы выдать отчет об исполнении сметы. Можно также корректировать сметы на оставшуюся часть года, когда становится ясно, что условия, с учетом которых составлялась смета, изменились. Тем самым составление сметы является постоянным динамичным процессом и не должно заканчиваться с принятием годовой сметы.

Системы бухгалтерского контроля и отчетности об исполнении смет не должны ограничиваться только контролем затрат. Если отчеты об исполнении сметы содержат только те статьи, которые не могут иметь стоимостное выражение, то менеджеры заострят свое внимание только на них, игнорируя другие важные статьи, которые не могут быть выражены так просто в стоимостной форме. Представители управленческого учета Ликер и Сишор показали, что всегда можно добиться краткосрочных улучшений в контроле уровня затрат путем давления сверху для сокращения издержек и повышения производительности. Но этот шаг в конце концов окажет негативное воздействие на управленческую работу, следствием чего будут рост текучести рабочей силы и низкое качество продукции. Проблема заключается в том, что снижение производственных затрат измеримо, и данные о них включены в отчет об исполнении сметы, а моральное состояние работников цеха не легко измерить. Таким образом, отчеты об исполнении сметы должны быть детализированы и отражать, помимо затрат и доходов, другие необходимые данные. К сожалению, отчеты об исполнении сметы, которые построены только по данным о затратах и доходах, не могут дать точного представления об ожидаемых результатах на базе сведений о текущих действиях.

Финансовые показатели исполнения смет дают ограниченное представление об эффективности и производительности фактически выполненных операций. К примеру, отдел закупок регулярно выполняет смету по всем видам расходов. Система показателей об исполнении смет по центрам ответственности показывает высокий уровень управления подразделением, однако, данное подразделение неудовлетворительно оказывает услуги производственным подразделениям. Выбранные отделом закупок поставщики поставляют по низким ценам низкосортные материалы и часто срывают сроки поставок. В результате – множество бесполезных усилий по отслеживанию заказов и постоянные угрозы срыва сроков поставок продукции клиентам. Традиционные системы учета по центрам ответственности отражают только затраты, понесенные отделом. Они не дают информации о качестве или важности выполняемых услуг.

В последние годы произошел  переход от рассмотрения финансовых показателей как основных для  оценки эффективности исполнения смет к рассмотрению в качестве одного из ряда важных показателей эффективности  исполнения смет. Причины этого кроются в изменениях в структуре затрат и в технологии производства, а также в сложившейся атмосфере конкуренции. Во многих организациях крупные инвестиции, обусловленные требованиями современных технологий в сочетании с укоротившимся сроком жизненного цикла производимых продуктов, привели к тому, что основной объем затрат в общих затратах сокращается. Высокая доля затрат планируется, проектируется и устанавливается для продукта или услуги задолго до того момента, когда затраты фактически имеют место. Таким образом, когда дело доходит до производства или поставки продукта, или оказания, уже слишком поздно контролировать затраты. Это затраты должны быть под контролем в то время, когда они возникают.

На современном мировом  рынке компании жестко конкурируют в области качества продукции, надежности, удобства доставки, послепродажного обслуживания, а также степени удовлетворения клиентов. Ни один из названных параметров не находит отражения в традиционных системах учета по центрам ответственности несмотря на то, что именно они отражают основные качества первоклассных промышленных компаний. Компании также внедряют новые технологии, которые фокусируются на минимизации времени производства, уровня запасов и времени переналадки оборудования. Традиционные системы учета исполнения смет по центрам ответственности дают управляющим возможность снижать те затраты, за которые они несут ответственность путем максимизации выпуска продукции, увеличивать тем самым уровень запасов. Если внимание сосредоточено преимущественно на затратах, возникает опасность того, что система отчетности об исполнении смет будет стимулировать управляющих уделять внимание исключительно снижению затрат и игнорировать другие важные стратегические задачи производства.

Систему отчетности по исполнению смет критикуют за то, что отчеты поступают слишком поздно и не представляют ценности для использования в интересах контроля производственных операций. Отчеты об исполнении смет обычно составляются ежемесячно или еженедельно и не выделяют те конкретные операции, которые исполняются не так, как запланировано. Руководство нуждается в четких своевременных и релевантных показателях, которые помогли бы руководителям понять, что именно создает проблемы, и инициировать соответствующие действия по их устранению, а также поддержать стратегическую линию организации.

Эти изменения привели  к тому, что возросла важность нефинансовых показателей исполнения сметы, которые  обеспечивают обратную связь по ключевым переменным затратам, требуемым для  успешного функционирования в современных условиях жесткой конкуренции. Эти нефинансовые показатели отражают такие факторы, как качество, надежность, гибкость и своевременная эффективная доставка. Эти факторы все больше и больше рассматриваются как критические в современной среде бизнеса. Типичные нефинансовые показатели включают: долю бракованной продукции в общем производстве; частоту поломок оборудования; процент несвоевременных поставок; обзор клиентов; долю рынка (процент от суммарного объема продаж данного продукта всеми участниками рынка) по каждому из основных производимых продуктов.

Тема 15. Бюджет маркетинга. Отклонения от исполнения смет

15.1. Бюджет маркетинга. Отклонение по объему производства  и реализации. 15.2.Заключительный  анализ исполнения смет.  Согласование сметной и фактической прибыли для калькуляции по нормативным издержкам с полным их распределением 

15.1. Бюджет  маркетинга. Отклонение по объему  производства и реализации.

До настоящего времени  не разработана унифицированная  методика составления бюджета маркетинга. Каждая фирма использует свой подход к определению статей бюджета на маркетинг и составление форма отражения в них необходимой информации.

Для расчета бюджета  маркетинга в рамках каждой методики могут  применяться следующие  методы:

   а) метод финансирования «от возможности» - применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг и потребителя. Этот метод базируется на принципе «сколько вы можете выделить»;

   б) метод фиксированного процента – средства на маркетинг выделяются в определенный доле от фактического, прошлого или планового объема сбыта;

   в) метод «ориентации на конкурента» - устанавливает уровень затрат на маркетинг у близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента;