Лекции по "Бюджетированию"

Внутренние обстоятельства могут изменяться при изменениях технологии производства, материалов или используемой рабочей силы.

Внешние обстоятельства могут изменяться вследствие состояния экономики, что влияет на затраты, выручку и потребительский спрос.

Слабые показатели деятельности могут возникнуть вследствие как  регулируемых, так и нерегулируемых причин. Регулируемые причины могут  включать низкую производительность труда вследствие недостатка обучения. Нерегулируемые причины могут включать время простоя, вызванное поломкой транспорта поставщика, что приводит к задержкам доставки материалов.

      Случайные  колебания возникают вследствие  того, что обычно на определенный период времени (часто на один год) устанавливается средняя величина. Они могут быть вызваны неудачной попыткой надлежащим образом определить размер предоплаты и начислений.  

Говоря об альтернативных бюджетах можно выделить бюджет нулевой  точки наряду с гибким бюджетом. Метод составления бюджета, согласно которому все виды деятельности переоцениваются каждый раз при составлении бюджета, называется бюджетом нулевой точки.

Оцениваются отдельные  уровни каждого вида деятельности, и выбранная комбинация приводится в соответствие с имеющимися в наличии денежными средствами.

Бюджет нулевой точки (БНТ) требует планирования каждой части  организации «с нуля» или с  «начала». Метод заставляет руководителей  принимать во внимание все виды операционных затрат, уровень предоставляемых услуг и затраты по предоставлению этих услуг. Зачастую выбор бюджета нулевой точки не возможен и не желателен, тем не менее, следует принимать во внимание различные уровни хозяйственной деятельности. Затраты по предоставлению каждого уровня услуг оцениваются на основании уровня предоставляемых и наиболее подходящих услуг.

Для организации и проведения первичного контроля необходимо разрабатывать  специальные процедуры, которые  определяют порядок действий, выполнения работ по первичному контролю. Процедуры контроля, хотя и являются составляющими технологических элементов управления (в частности, контроля), тем не менее имеют свои особенности и методы применения, которые позволяют повышать эффективность  технологии управления в целом.

   Технология контроля – это механизм, включающий выбор методов и процедур, при помощи которых происходит отбор данных, необходимых для выявления отклонений от целей управления. С позиции управленческого контроля необходимо отметить этапы управленческого контроля, которые формально можно разделить по следующим этапам:

1. Подготовка программы.
2. Составление бюджета.
3. Получение результативных показателей и формирование отчетности.
4. Анализ.

С позиции административного  контроля следует выделить учет по центрам ответственности. Для этого учета необходимо ввести новую классификацию затрат:

- подконтрольные;

- неподконтрольные;

- достоверные;

- измеряемые;

- неизбежные, или обязательные.

Руководство не может  непосредственно контролировать товар  или затраты на его производство, он лишь влияет на действия людей, ответственных за возникновение этих затрат. Поведение персонала предприятия зависит от многих факторов, как потребности, мотивация, стимулы. При оценке центра ответственности необходимо найти справедливую базу оценки работы его руководства.

    Бухгалтерский  контроль основан на использовании  бюджетного контроля, анализа отклонений  по материалам, по трудозатратам,  по переменным и постоянным  накладным расходам, отклонениям  по реализации и другим подходам  определяющим те или иные учетные процедуры на предприятии в управленческой бухгалтерии. Отчет об отклонениях, основанный на гибком бюджете, сравнивает фактические результаты с затратами, заложенными в бюджет по фактическому уровню деятельности. Он не объясняет изменения в сметном объеме. Отклонения рассчитываются посредством сравнения фактических результатов с гибким бюджетом в тех случаях, когда в целях контроля затрат используются гибкий бюджет. С использованием надлежащих единиц измерения деятельности обеспечивается точное измерение  (адаптация) затрат. В противоположность этому фиксированные бюджеты не делают поправок  на любую разницу между фактической и сметной деятельностью. Это предполагает, что затраты являются постоянными и сравнения могут оказаться бессмысленными.

            Проблемы сметного контроля заключаются в следующем:

- существуют опасения  и недопонимания в отношении  целей сметного контроля.

- сотрудники могут  объединяться против руководства  и направить свою энергию на  поиск причин, почему не выполняются  задачи.

- одна из ключевых  ролей каждой организации находится  на уровне начальников подразделений,  где существует непрерывная связь  между руководством  м сотрудниками.

- если бюджеты составляются, начиная с самого низа организационной  структуры, и отдельные сметы, подготовленные подразделениями, включаются затем в общий бюджет, необходимо тщательно следить за тенденцией небрежного составления бюджета.

- могут быть потеряны  некоторые желательные проекты  по причине того, что они не  предвиделись и, поэтому, деньги на данные проекты не были заложены в смету.

Скользящие бюджеты. Многие организации считают, что бюджеты  должны оставаться неизменными. Существуют две причины:

а)  насколько ответственно руководство относится к процессу подготовки бюджета, если оно знает, что высшее руководство дает разрешение на внесение корректировок в этот бюджет до окончания бюджетного срока?

Б) очень полезно проводить  сравнение первоначального бюджета  с годовыми доходами и затратами  – даже если организация работает в неизмененных условиях, существенно отличающихся от первоначально запланированных условий. Кроме того, можно использовать «пересмотр отклонений» с целью устранения расхождений и подготовки многозначительных отчетов о деятельности руководства.

Однако существуют обстоятельства, в которых руководство может считать, что первоначальный общий бюджет может использоваться в качестве прогноза относительно будущей производительности и/или в качестве контрольной отметки, и где требуется принятие альтернативных мер. Например, предположения относительно состояния окружающей среды, на которых основывается стратегическое и финансовое планирование, могут отличаться от тех условий, которые встречаются в течение бюджетного периода.

Если возникает необходимость  внести изменения в бюджет, то у руководства есть выбор:

а)  продолжать придерживаться первоначального бюджета с внесением  изменений по мере необходимости;

б) адаптировать первоначальный бюджет с целью отражения изменения  условий;

в) принять «скользящий  бюджет» или метод пересмотра прогнозов;

г) составить бюджет с  самого начала.

Скользящий бюджет определяется как бюджет, который постоянно  обновляется посредством добавления последующего периода, скажем месяца или  квартала и вычитания предыдущего  периода. Выгоден в тех случаях, когда невозможно спрогнозировать будущие затраты и/или деятельность с достаточной степенью надежности.

Скользящие прогнозы были определены как «постоянно обновляющие  прогнозы, при помощи которых составляются отчеты по фактическим результатам, добавляется будущий период, а прогнозы промежуточного периода обновляются».

Типичный скользящий бюджет можно подготовить следующим  образом:

а) Бюджет на следующий  год (скажем с января по декабрь) разбивается  на соответствующие контрольные  периоды, скажем кварталы.

б) В конце первого контрольного периода (31 марта) проводится сравнение результатов периода с бюджетом. Выводы, сделанные на основании этого анализа, используются для обновления бюджета на оставшиеся контрольные периоды и добавления бюджета на последующие три месяца, таким образом, компания снова имеет бюджет на будущий год (на этот раз с апреля до марта).

в) Процесс планирования повторяется в конце каждого  трехмесячного контрольного периода.

 

 

 

Тема 11. Сметный  период. Управление составлением годового бюджета предприятия

11.1. Информация для  планирования и управления. Противоречия  между целями составления бюджета  (сметы). Программа сбыта. Производственная  программа и сметный уровень  запасов. 

11.2. Смета использования  основных материалов. Смета на  приобретение основных материалов. Смета по труду основных производственных рабочих. Сметы подразделений.

 

1. Информация для планирования и управления. Противоречия между целями составления бюджета (сметы). Программа сбыта. Производственная программа и сметный уровень запасов

 

Центр составления сметы - это четко определенная часть организации, сформированная в целях функционирования системы сметного контроля. Каждая функция в рамках организации должна относиться на соответствующие центры составления сметы. При определении таких центров важно принимать во внимание ответственность управляющих. Управляющий, ответственный за центр составления сметы (например, механический цех в рамках функции производства), должен быть вовлечен в стадию планирования составления сметы в отношении своей сферы ответственности и должен своевременно получать контрольную информацию.

Сметный период - это период времени, на который готовиться бюджет и который является предметом  контроля. Продолжительность периода  будет зависеть от:

(а) Природы бизнеса — в кораблестроительстве или энергоснабжении, сметный период может составлять 10 до 20 лет и это нормально. А для легкой промышленности (пошив одежды и мода) уместно применять сметный период, составляющий менее одного года.

(б) Части компании, по которой составляется смета — по капитальным затратам смета обычно составляется на более длительный период, чем в отношении, например, объема производства.

(в) Основы контроля - многие компании используют 12-месячный период в качестве основного сметного периода, но в то же самое время общепринятым является то, что годовой бюджет разбивается поквартально или помесячно. Это, прежде всего, имеет место в целях контроля, так как фактические сметные результаты должны непрерывно контролироваться. Не практично ждать конца 12-месячного сметного периода, а потом проводить контрольные сравнения.

Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно критическим  моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его  товарная структура, предопределяя  уровень и общий характер всей деятельности организации оказывает  воздействие на большую часть  других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.

подготовка бюджета  продаж – отправная точка во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер деятельности организации.

Почти у всех организаций  бюджет продаж является наиболее сложным  этапом в процессе планирования. Это  связано с тем, что объем продаж и, следовательно выручка от них  определяются не столько производственными  возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности.

Перечислим некоторые  из этих факторов:

• деятельность контрагентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• стабильность поставщиков и покупателей;
• результативность рекламы и средств содействия;
• циклические, сезонные и другие случайные колебания;
• политика ценообразования;
• рентабельность продукта.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета  продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.д.
2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.  В некоторых организациях персонал  по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов, в других – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

Обе оценки имеют достоинства  и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных  корпораций использует комбинацию этих оценок.

Многие компании прибегают  к сложным методикам, например, регрессионному анализу, анализу «выпуск/затраты» в экономической модели.