Управление персоналом

Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но – выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или  иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении  с конфронтацией, саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.

Следующим видом  взаимоотношений может быть оптимизациия.

Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или  иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа, менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».

В общем, если сладкий  плод падает в протянутую в нужном направлении руку, то – никаких  проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет, конечно), руководитель – оптимизатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь – что бы было, если бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного результата, потратили бы на его достижение.

Но начальник  так же может быть и исполнителен по отношения к компании.

Руководитель  в состоянии исполнительности готов честно выполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но – и не больше.

Руководитель  четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено – сделает. Все, что приказано в рамках «положено» - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в  его функционал такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать … по параметрам… с помощью… с целью поиска возможностей изменения… на…%, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца». Уфф, примерно так или близко к этому. Не напишите – не обижайтесь.

С одной стороны, подобная модель, в общем, не самая  плохая, бывает и хуже, но – раздражает безумно. А где же огонь в глазах??!! А самому подумать?? В общем, руководитель в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

Есть четко  поставленная задача? Нет проблем, выполняем  со всем профессионализмом.

Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности  не сподобились вписать работу, которую  следует выполнять без специальной команды? Тоже нет проблем, сидим и курим, если не висит табличка «Курить запрещается». И бесполезны упреки типа «Что же ты, сам не видишь – сколько работы?». В общем, брак исключительно по расчету, никакой любви.

Следующее возможное  состояние - лояльность.

Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости. Как говорится, «слуга царю, отец солдатам».

Но руководитель так же может быть и вовлеченным.

Вовлеченность. В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

Казалось бы, такое состояние души является идеальным. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда и не надо, сама найдет), после чего отскочить в сторону.

И все бы хорошо, кабы не досадные мелочи. Так, например, состояние вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами:

• Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» - человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо – человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;
• Подмена положенной по штату работы генерацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции персонажа;

Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.

Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой – от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом речь впереди), но – на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни», чем сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это – один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет во много раз больше шансов завершиться успехом.

Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают определенные нормы поведения….

С другой стороны, любое недостаточно обоснованное и  чрезмерно упрощенное суждение опасно, так как обязательно станет тем  самым слабым звеном, прочностью которого и будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы корпоративного управления.

Глубоко вдаваться  в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но – одну модель руководителю организации стоит запомнить  «всерьез и надолго». [А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.executive.ru/career/adviser/753164/ - Первым лицам организации посвящается]

Рис. 3 - «Краеугольные  камни» управленческой команды

Рассмотрим  подробно, что означает данный рисунок.

Под первым пунктом подразумевается  Единство целей. А это значит, что управленческая команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше – Больше – Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах, в зависимости от Вашего бизнес -сегмента. Причем главное – не то, сколько раз Вы им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли Вам «продать» им эти цели;

Второй  пункт схемы показывает Единый взгляд на распределение ролей. Т.е. управленческая команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для себя перспективы возможного развития этих самых ролей;

Третий  пункт - это Единый взгляд на средства достижения целей: управленческая команда должна единообразно воспринимать как стратегию организации (формализованный и обоснованный набор предстоящих действий организации на рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также - распределений полномочий по корпоративной иерархии;

И, наконец, четвертый - Конструктивные взаимоотношения: члены управленческой команды должны ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых преобразований.

Это, своего рода, четыре «краеугольных камня», которые  должны обеспечивать вашей управленческой команде стабильность и управляемость.

Так же важным фактором для успешного существования  управленческой команды является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности  любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

В данном параграфе  мы рассмотрели рекомендации по повышению  эффективности и сокращению ошибок управленческими командами. Но ошибки в работе могут быть также следствием сложного процесса формирования российского бизнеса. О чем предлагаю поговорить в следующем параграфе.

2.3 Проблемы  формирования управленческих команд  на российских организациях.

В последнее  время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития организации, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура - это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников организации. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы, имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Российская  деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских организациях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента. Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними.

Российские  организации отличаются концентрацией  власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти  не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные в организациях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.