Управление персоналом

К сожалению, команда  – это всегда разговор про порядок, бизнес, деньги и границы, а не про любовь, более того, зачастую любовь бизнесу противопоказана. Отсюда и проблемы при формировании управленческой команды – неготовность и нежелание заключать формализованные контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то, как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь – какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение…

6) И что совершенно  принципиально, хотя и выглядит незначительной деталью: каждый член управленческой команды всегда должен помнить, что команда – это всегда временное явление! А это значит, что каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто – действие заключенных контрактов завершается - и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы, прописывать все заново – весь процесс проходит с нуля.

Приоритетным  объектом инвестиций является управленческая команда!

Для того чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в организации, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, необходимо учитывать как специфику бизнес-сегмента, так и реальную ситуацию с кадрами. Причем важно не только правильно реализовать весь набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих организациях все эти проекты имеют место быть, но не имеют единой цели и не связаны между собой. Те или иные достаточно затратные для организации программы реализуются параллельно. Возникает ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно, не достигается. Чему, впрочем, тоже находятся объяснения.

Рис. 1 - Набор проектов для  формирования профессиональной управленческой команды

Проект по формированию профессиональной управленческой команды, безусловно, далеко не прост, но чрезвычайно выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. Так, например, при правильном подходе эффект начнет проявляться не ранее, чем через 6 месяцев, а весь проект лучше планировать на 2 года. Это позволит не только правильно включить его в бюджет (да, к сожалению, бесплатных решений не предусмотрено, есть такая проблема), но и обойтись без резких движений, не нервировать участников бизнеса более чем это необходимо. Да и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо учитывать. [А. Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/ - Первым лицам организации посвящается]

Рассмотрев  параграф, мы увидели, что управленческая команда – это сложный механизм. И на ее эффективную работу влияют множество факторов. Психологические, социальные, межличностные, коммуникативные  – их все должен учитывать в  своей работе грамотный управленец.

Таким образом, подводя итог данной главы, были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Основной упор в главе сделан на исследовании командообразования. Показано развитие командообразования на различных этапах формирования, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. В современных условиях конкуренции, чтобы организация заняла лидирующие позиции на рынке, руководитель должен ответственно подходить к процессу формирования управленческой команды. А сформировав ее, уметь грамотно контролировать ее работу.

Глава 2. Практика создания и  деятельности управленческих команд.

2.1 Проблемы  деятельности управленческой команды.

Задачу по увеличению отдачи от персонала невозможно решить с помощью быстрых и решительных  действий, необходим системный подход. Кроме того, даже при внедрении правильно сформированного для конкретной организации комплекса мероприятий, положительный эффект не проявит себя сразу. Первые положительные симптомы могут стать заметны в течение 6-12 месяцев. Как тут не вспомнить один из законов Мерфи: «Время, необходимое для улучшения ситуации, обратно пропорционально времени ее ухудшения».

Но для многих первых лиц такая динамика малоинтересна, им подавай «таблеточные» решения. На словах, конечно, все всё понимают и соглашаются, но инвестировать в перспективные и профилактические мероприятия не спешат. Зато примерно один раз в 6 месяцев обращаются с просьбой поспособствовать в тушении очередного «пожара». Относительно же разработки и внедрения комплекса необходимых мероприятий забывают сразу же после благополучного разрешения очередных «внезапных» неприятностей.

Понятно, что, если погас свет, то можно заменить предохранитель канцелярской скрепкой. Но сразу после  этого временного решения, видимо, следует, во-первых, озаботиться подбором предохранителя, во-вторых, проанализировать нагрузку на сеть. Поэтому каждое первое лицо должно хорошо себе представлять, что правильное решение никак не будет событием, но продолжительным процессом, требующим правильной организации. И у руководителя нет большого выбора, ему необходимо либо самому досконально освоить соответствующие принципы, либо привлекать специалистов со стороны. Конечно, речь не идет о том, что первое лицо должно уметь все разрабатывать и реализовывать. Но – освоить на уровне «знать, чтобы руководить» просто необходимо, в противном случае почти наверняка будет реализован один из двух вариантов:

«Безграмотная самодеятельность»: когда руководитель крупной организации старается  на инструктивном уровне руководить HR-директором или подрядчиком. Даются беспрекословные «ценные указивки»  относительно того, чему и как, например, следует учить персонал. А также относительно набора, адаптации, карьерного роста, мотивации и других аспектов развития человеческого потенциала.

«Безграничное доверие»: когда руководитель организации  вообще не вникает в суть предложений  своего HR-специалиста или внешнего подрядчика, покупаясь, например, на «подыгрывание» - ему обещают, что он получит именно то, что хочет, главное – выделить искомую сумму.

Современное управление персоналом в бизнесе имеет несколько  отличий, суть которых кроется в  особенности построения бизнес-процессов в организации.

Бизнес-процессы убыстряются, владельцы предприятий  не закладываются на длительный период развития, они хотят быстрых прибылей и стремительного роста.

В последнее  время появился новый вид текучки  персонала – текучка менеджеров высшего звена организации. Подобное явление связано не только с влиянием кадровых агентств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со старением владельцев бизнеса.

Рассмотрим  одну и наиболее распространенных стратегий  – увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора – два года менять генерального директора организации. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей – его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из организации выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя или продажи бизнеса.

Как подобное ведение  бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив профессионалов, как правило, проработавших в организации длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает, в большинстве случаев, подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы организации.

Что происходит с бизнесом? Он начинает рушиться. Если предприятие большое (а это происходит, как правило, на крупных организациях), то лавинообразные процессы разрушения бизнеса проявляются не сразу, работает закон инерции. Задела, который был сделан до нового руководства, хватает как раз на полтора года. Но за это время предприятие теряет профессионалов, «портфели», имидж на рынке.

Рассмотрев  данный параграф, мы увидели типичные ошибки и работе управленческой команда. Так же поняли, что совсем избежать ошибок в любом деле невозможно. Существует масса факторов для того, чтобы они появлялись, и, в первую очередь, человеческий фактор. Но давайте рассмотрим предложения и рекомендации, которые позволят управленческой команде сократить или избежать сложностей в работе.

2.2. Предложения по повышению эффективности деятельности. управленческих команд в организации.

В реальной жизни  руководители различных рангов отнюдь не считают себя членами управленческой команды и к происходящему  в организации относятся по-разному. [Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка /А.Фридман// Профессия – Директор - март 2008]

Чтобы было легче  узнать и, соответственно, произвести типизацию сотрудников, рекомендуется  – воспользоваться несложным  «полевым» инструментом.

Изучим рисунок  и расположенные следом за рисунком описания отношений.

Рис. 2 - Виды возможных  взаимоотношений руководителей и компании

управленческий  команда руководитель взаимоотношение

Одним из возможных  видов взаимоотношений руководителей  и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые – станут их нарушать. Но – уже не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.

Для оценки реальной ситуации всегда рекомендуется использовать несложное правило:

• 1 нарушение – случайность;
• 2 нарушения – закономерность;
• 3 нарушения – статистика.

Вмешиваться в  ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления  как опоздания или нарушения  сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или  иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного  поведения разнообразны, но их можно  обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами»  своего положения в организации  и, сопротивляясь корпоративным  нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.

Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно – какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?

Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно – если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.