Управление предприятием в условиях кризиса

     Обобщение результатов исследования показывают, что в 2009г на предприятии ЗАО "Тульский завод РТИ" может быть диагностирован легкий финансовый кризис. Однако если в 2008г хорошая динамика наблюдалась по четырем из пяти объектов наблюдения, то в 2009г динамика негативна, а по параметру "рыночная стоимость активов предприятия" могут быть выявлен глубокие финансовые кризисные проявления. Поскольку основные факторы, негативно повлиявшие и влияющие в настоящий момент на финансовую сферу предприятия, находятся вне зоны влияния предприятия и связаны с узкой проблемой (отраслевая составляющая, обусловленная специализацией производственной деятельности предприятия и как следствие его кооперацией с автопромышленностью), то можно говорить о вероятности наступления в будущем финансового кризиса. В настоящий момент кризисные явления наблюдаются только в отдельных элементах финансовой сферы предприятия и при проведении соответствующих мероприятий могут быть предотвращены для дальнейшего развития.

     Глава III. Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса 

     Итак, была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ЗАО "Тульский завод РТИ". В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.

     Поскольку система управления представляет собой  механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия  всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие  в одной системе в разное время  впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять  предприятием в этом кризисе.

     Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а  формирование новой адаптивной системы  управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее  время, и на которые система отреагировать  профилактически не успеет. Кроме  того, такая система должна иметь  четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.

     Также следует выделить, в интересах  кого необходимо совершенствовать управление предприятием. С точки зрения собственников, предприятие, в которое они вложили  свои средства. Должно приносить прибыль  независимо от состояния экономики  или вероятности кризиса. Собственники готовы пожертвовать своими доходами для того, чтобы преодолеть кризис, только в краткосрочном периоде  и если есть вероятность, что из кризиса  предприятие будет выходит долго, а на рынке уже существуют альтернативные предложения по доходному вложению финансовых ресурсов, то собственники будут выходит из состава акционеров или принуждать к сокращению объемов  предприятия или его реорганизации.

     Менеджмент  предприятия ориентирован на сохранение предприятия при любой ситуации и с любыми размерами, так как  это позволяет продолжать осуществление  им (менеджментом) своих функций  и собственно, говоря продолжать свое существование в соответствии со своей сущностью и природой.

     Работники предприятия также заинтересованы в сохранении предприятия. Причем для  этой категории интересов антикризисной  стратегии важен размер предприятия  в процессе кризисного управления и  после выхода из него. Работники  при хорошо подготовленной и понятной программе антикризисных действий готовы на многие жертвы, если будут  уверены, что сохранят свои рабочие  места.

     Исходя  из этих трех основных интересов, необходимо сформировать программу стратегически  направленных действий, которые необходимо осуществлять в настоящий момент. Причем, эти действия должна одновременно быть направленными на ликвидацию негативных последствий микрокризисов.

     Сформулируем, положение предприятия относительно различных кризисных явлений в его системе.

     1. Финансовая сфера. В данной  сфере, как было выявлено в  п.2.3, уже можно говорить о наличии  кризиса платежеспособности, причем  уже развивающегося. Как мне кажется  такую стадию развития финансового  кризиса можно назвать хроническим  кризисом, так как динамика неудовлетворительного  состояния расчетов предприятия  с кредиторами и дебиторов  с предприятием наблюдается на  протяжении трех лет, начиная  с 2007г. Следовательно, данный  микрокризис находится на 3 стадии  своего развития.

     2. Производственная сфера. Производство  предприятия организовано в соответствии  с требованиями технологических  процессов, имеется необходимая  инфраструктура и организовано  планомерное обеспечение ресурсами.  Все производственные подразделения  сформированы достаточно давно  и практически все аспекты  их функционирования отработаны. В то же время для технического  развития предприятие осуществляет  модернизацию оборудования, что  сопряжено с большими затратами,  чем создание нового производственного  комплекса. Это может в будущем  привести к возникновению технологического  кризиса, когда по определенным  причинам дальнейшая модернизация  будет невозможной (или экономически  нецелесообразной), а полное обновление  недоступным предприятию. Но в  данный момент и в ближайшие  три-пять лет кризиса в производственной  сфере не прогнозируется.

     3. Маркетинг и сбыт. В этой сфере  уже давно назревает кризис, так  как нарушен принцип первичности  маркетинга по отношению ко  всем остальным сферам управления. В основе управления предприятием  лежит производственная сфера  как основной объект управления, вокруг которого выстраивается  система управления всеми другими  сферами. Маркетинг воспринимается  как набор эффективных инструментов  по продвижению продукции на  рынок, а также в качестве  возможностей для изучения рынков. Однако делается это несистемно, только в случаях принятия  конкретных управленческих решений, нуждающихся в маркетинговой информации. Поскольку маркетингу не уделялось внимание никогда, то кризис в этой сфере назрел давно в силу необходимости маркетинга и его реального отсутствия. Поэтому можно предположить, что кризис в данной сфере находится на 3 хронической стадии.

     4. Персонал. Предприятие обладает  всеми необходимыми трудовыми  ресурсами и в отношении основных  групп персонала трудовой потенциал  достаточен по количеству и  качеству. Предприятие не испытывает  потребности в дополнительном  персонале, четко работает система  кадрового менеджмента и реализуются  все стадии этого функционального  менеджмента. Кризис в сфере  управления персоналом не прогнозируется, могут возникать только отдельные  проблемы, но они, как представляется  пока не ведут к кризисным  проявлениям.

     Таким образом, в функциональном разрезе  имеются два вида кризисов – финансового  и маркетингового.

     Представляется, что именно стратегическая составляющая системы управления позволит координировать отдельные управленческие бизнес-процессы. При этом внедрение стратегического  подхода в управлении предприятием должно предусматривать совместимость  системы стратегического управления с системой оперативного управления – бюджетным управлением.

     С учетом выявленных особенностей сформируем схему расстановки приоритетов  при разработке антикризисного плана управления (рисунок 2)

     Таким образом, совершенствование управления предприятием должно начаться с корректировок  управленческой документации в части  регламентов и Положений о  подразделениях, чтобы четко формализовать  функции, передаваемые подчиненным. В предлагаемую программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление финансовой незвисимости предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это не более 12 месяцев. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить "кризисную яму", во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии). 
 

     Рисунок 2 - Схема постановки приоритетных задач оптимизации управления в кризисном периоде на ЗАО "Тульский завод РТИ" 

     Увеличения  денежных средств можно добиться двумя путями:

     - путем перевода активов предприятия  в денежную форму;

     - путем увеличения выручки от  продажи.

     Первый  способ требует решительных шагов, так как связан со значительными  потерями. Сюда относятся:

     1. Продажа дебиторской задолженности.

     2.Продажа  избыточных производственных запасов.

     3. Продажа инвестиций (деинвестирование) – остановка ведущихся инвестиционных  проектов с продажей объектов  незавершенного строительства и  неустановленного оборудования, а  также ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).

     4. Продажа нерентабельных производств  и объектов непроизводственной  сферы наиболее сложна и предполагает  особый подход. Часть нерентабельных  производственных объектов входит  в основную технологическую цепочку  предприятия. Поэтому невозможно  корректно определить, какие из  них имеет смысл сохранить,  а какие в любом случае следует  ликвидировать – это требует  детального анализа, осуществимого  только в рамках реструктуризации.

     Вторым  направлением, которое позволяет  решать финансовые проблемы предприятия  – увеличение выручки за счет стимулирования продаж.

     Одна  из широко распространенных ошибок заключается  в том, что в условиях кризиса  многие компании пытаются увеличить  приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими  клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с  давальческим сырьем, а также в  пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

     Успешное  существование фирмы на рынке  товаров и услуг зависит, если не полностью, то во многом правильно  организованного маркетинга, а значит – от работы отделов маркетинга и рекламы и в обычной ситуации можно было предложить предприятию  создать внутри организационной  структуры самостоятельное маркетинговое  подразделение. Но в связи с кризисной  ситуацией компании требуется оптимизация  расходов – и первым делом сокращаются  не только маркетинговые бюджеты, но и маркетологи. При таком "антикризисном  маркетинге" маркетинговые задачи у компаний и организаций должны остаться – ведь именно маркетинг  позволяет обеспечить грамотное  позиционирование компании на рынке, сэкономить бюджет предприятия, увеличить долю рынка и захватить новые рынки, что обеспечивает дифференциация товара. Маркетинг, управление и позиционирование – вот трио стратегии, с которого должно начинаться любое предприятие. Если нет позиционирования и нет маркетинга физически, а остается только управление, но не вполне ясно, как эти (пусть даже очень квалифицированные) менеджеры не допустят снижения продаж Вашей фирмы в условиях кризиса, и смогут добиться лояльности клиента к организации и ее товарам и услугам.

     В исследуемой организации нет  восприятия маркетинга как управленческой концепции, которая имеет отношение  не к сбыту продукции или рекламе, а к управлению предприятием в  целом.

     В условиях экономического кризиса или  финансового кризиса игра начинается абсолютно по другим правилам, и  становятся востребованными такие  понятия, как "антикризисный маркетинг" и "антикризисное управление", а понятие "кризис-менеджмент" забывается, так как его относят  не к финансовому кризису в  стране, а к кризисной ситуации отдельно взятого предприятия. Главное  в кризисной ситуации – предложить потребителю основание купить у  нашего предприятия, а не у конкурента, другими словами - правильно провести дифференциацию и позиционирование продукта, компании или бренда. Управление кризисной ситуацией на предприятии  всегда было непростой задачей для  руководителей фирм в условиях снижения лояльности потребителей или клиентов, но есть инструменты, с помощью которых  можно бороться с подобного рода ситуациями.

     Для того, что начать включение маркетинга в систему управления можно порекомендовать  реализовать следующие мероприятия.

     1. Проведение ограниченного маркетингового  исследования. Основная цель исследования  – определение емкости рынка,  оценка возможности увеличения  объемов продаж и отпускных  цен. Необходимо выявить и потребительские  предпочтения, то есть ранжировать  по степени значимости те характеристики  товара, на которые обращают внимание  покупатели. Это позволит отказаться  от невостребованных характеристик,  а следовательно, сократить затраты.

     2. Выделение группы товаров, приносящих  компании наибольшую прибыль.  Проводится ABC – анализ прибыльности  продукции компании. Внимание менеджеров  по продажам необходимо сосредоточить  на первой группе ("А") товаров.  Для этого создается дифференцированная  система мотивации, когда менеджеры  получают различный процент от  объема продаж по разным категориям  товаров.

     3. Пересмотр ассортиментной и ценовой  политик компании. Необходимо оценить  точку безубыточности для каждой  категории товаров и сопоставить  ее с данными об объемах  продаж за несколько предыдущих  периодов. Если точка безубыточности  выше объемов продаж какого-либо  из наименований продукции, то  следует пересмотреть ценовую  политику в отношении этого  товара или проанализировать  возможность снятия его с производства.