Управление персоналом в условиях кризиса

В "СБЕРБАНКЕ " разрабатываются  и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками. Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется  оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при  рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного  оклада. Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника  банка или бывшего работника  банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких  родственников (детей, родных братьев  и сестер) работнику предоставляется  трехдневный отпуск с сохранением  среднего заработка. Работникам, впервые  вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением  заработной платы. Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или  воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада. Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется  беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы  жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади). Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом. Опыт работы по управлению персоналом в «СБЕРБАНКЕ» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально психологического воздействия. Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и  роль в его формировании отдельных  работников. Она осуществляется  с использованием психологических  тестов, наблюдений, анкетирования  и т.п.

2. Разработку мероприятий  по развитию социально-психологических  отношений в коллективе до  требуемого уровня с помощью  учебы, психологических тренингов. 

3. Учебу руководителей  по овладению социально-психологическими  методами управления коллективом,  подготовку коллектива к приему  социально-психологических методов  воздействия со стороны руководителей.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Мы выделяем следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

3. Анализ мирового  опыта по управлению в условиях  кризиса

3.1 Предложения  по совершенствованию технологий  управления персоналом в ОАО  «СБЕРБАНК»

По результатам исследования было определено, что основным недостатком в работе с персоналом «Сбербанк» является система найма персонала, его обучение, конкурентоспособная система мотивации труда. В связи с этим, в данном разделе дадим рекомендации по совершенствованию и развитию данных процессов. Для устранения данных недостатков системы управления персоналом, следует применить ряд следующих мероприятий:

- обучение новых штатных  сотрудников продуктам компании;

- обучение всех сотрудников  новым продуктам компании.

Обучение сотрудников  банка целесообразнее осуществлять в 2 этапа:

I этап – базовый, введение в деятельность банка, знакомство с банком, ознакомление с правовыми основами, опыт работы зарубежных банков:1. Лекция «Введение в деятельность банка» - 4 дня; 2. Тренинг «Ведение эффективных переговоров» - 4 дня (для отдела продаж, отдела по работе с клиентами)

II этап – практическое применение знаний и повышение квалификации:

3. Практическое применение  знаний (ведение переговоров под  руководством бизнес-тренера);4. Повышение  квалификации в процессе работы, тренинги по повышению качества  работы (один раз в месяц). Обязательным элементом программ обучения является оценка их эффективности. Так для обучения ОАО «СБЕРБАНКА» оценка эффективности внутрифирменного обучения необходимо построить следующим образом:

Первый этап – этап оценки

1. Оценка реакции участников: оценивается, насколько участникам  тренинга понравилось обучение.

2. Оценка усвоения: оценивается,  какие знания, умения, навыки и  установки были получены и  сформированы участниками в рамках  данной образовательной программы. 

3. Оценка изменений в  поведении: оценивается, как в  результате обучения изменилось  поведение, действия участников  в рабочей обстановке. На данном  уровне исследуется, используется  ли результат обучения в реальных  рабочих ситуациях, стал ли  в результате обучения сотрудник  более эффективен.

Второй этап – этап анкетирование  и тестирования

Тесты, которые, как правило, представляют собой ряд закрытых вопросов, связанных с тематическими блоками программы (проверка знаний), описанием стандартных рабочих ситуаций (проверка умений).

Исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что обучение в ОАО « СБЕРБАНК» стало отвечать всем современным требования, использует новейшие системы в тренингах и деловых играх, проводит регулярные курсы по повышению квалификации.

Как известно, женщины эмоциональнее  мужчин. Т.к. более 90% сотрудников ОАО  «СБЕРБАНК»» женщины, этот факт означает, что женщины владеют прямым доступом к ценному ресурсу — эмоциональному интеллекту. Он позволяет лучше понимать свои собственные эмоции и эмоции других людей и в конечном счете лучше взаимодействовать. Все чаще при отборе кандидатов на типовую позицию в крупных компаниях оценивается не только IQ соискателей, но и их EQ (коэффициент эмоционального интеллекта). В этом есть резон.

Можно предложить несколько  форм повышения квалификации: повышение  в рамках прежней специализации, повышение квалификации работника  путем освоения им практических навыков  и знаний в смежных областях финансовой деятельности с его базовой специальностью, стажировка в других организациях, также зарубежных.

Управление новыми методами в управлении персоналом банка подразумевает контроль над результатами переподготовки или повышения квалификации. Сам по себе такой контроль достаточно сложен, так как процесс обучения имеет краткосрочный характер и не сопровождается специальными процедурами контроля образовательным учреждением. В таких условиях контроль над качеством программ по повышению квалификации могут осуществить немногие высококвалифицированные специалисты в линейных подразделениях, которые должны в обязательном порядке посетить несколько подобных семинаров и дать заключение об их уровне. Это также подразумевает строгий отбор персонала для банка в управлении персоналом, особенно на руководящие должности.

Таким образом, основными  предложениями по совершенствованию технологий управления персоналом в ОАО «СБЕРБАНК» являются, введение новой должности Тренинг – менеджер в отделе по работе с персоналом, введение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсов для среднего руководящего звена, введение Программы материального поощрения за работу "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года", введение дополнительного тестирования, на определение EQ (коэффициент эмоционального интеллекта) для соискателей вакансий.

3.2 Зарубежный  опыт мотивации персонала как  направление развития конкурентоспособности  предприятия

Мотивация труда относится  к числу проблем, решению которых  в мировой практике всегда уделялось  большое внимание. Отечественные  теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при  формировании систем мотивации труда  на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего  разнообразия моделей систем мотивации  труда в рыночной экономике большинства  промышленно развитых стран можно  выделить как наиболее характерные  японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование  трудовой ставки исключает возможность  автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом  работника, усиливая тем самым мотивацию  к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов  работы. Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

Ныне одной из самых  распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические  аттестации сотрудников, на основе которых  устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий  период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько отраслей квалификации и числа освоенных профессий.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда  французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника.