Управление персоналом в кризисной ситуации

В зависимости от величины этих коэффициентов предприятия распределяются на 3 класса по кредитоспособности. При этом уровень показателей, применяемых в различных методиках и используемых банками, неодинаков.

Используем вариант разбивки заемщиков по уровню кредитоспособности, предложенный в работе Графовой Г.

 

Таблица 12

Разбивка заемщиков по уровню кредитоспособности

Коэффициенты	Первый класс	Второй класс	Третий класс
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 и выше	0,15-0,20	менее 0,15
Коэффициент срочной ликвидности	1,0 и выше	0,5-1,0	менее 0,5
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше	1,0-2,0	менее 1,0
Коэффициент автономии	0,7 и выше	0,5-0,7	менее 0,5

 

Далее по перечисленным показателям выполняется рейтинговая оценка предприятия-заемщика. Рейтинг определяется в баллах. Сумма баллов рассчитывается путем умножения классности каждого коэффициента (Ка.л., Кс.л., Кт.л., Ка.) на его долю (соответственно 30, 20, 30 и 20 процентов) в совокупности (100 процентов).

К первому классу относятся заемщики с суммой баллов от 100 до 150, ко второму – от 151 до 250 баллов, к третьему – от 251 до 300 баллов.

Первоклассным по кредитоспособности заемщикам коммерческие банки могут открывать кредитную линию, выдавать в разовом порядке ссуды (без обеспечения) с установлением более низкой процентной ставки, чем для остальных заемщиков.

Результаты расчетов по этой методике представлены в таблице 13.

По данной методике по состоянию на 2005-2007 годы предприятие попадает в третий класс заемщиков.

 

Таблица 13

Рейтинговая оценка финансового состояния ПМК по методике, применяемой банками

Показатели	2005 год		2006 год		2007 год
	Факти-ческое значение	класс заемщика	Факти-ческое значение	класс заемщика	Факти-ческое значение	класс заемщика
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,001	3	0,011	3	0,018	3
2.Коэффициент критической оценки	0,63	2	0,72	2	0,72	2
3.Коэффициент текущей ликвидности	0,80	3	0,85	3	0,82	3
4.Коэффициент финансовой независимости	0,36	3	0,34	3	0,04	3
Сумма баллов		280		280		280

 

Предоставление кредитов клиентам третьего класса связано для банка с серьезным риском. Следовательно, и по этой методике состояние предприятия оценивается как неудовлетворительное.

Проведем факторный анализ рентабельности по пятифакторной модели Эдварда Альтмана. Эта модель представляет собой линейную дискриминантную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным исследования совокупности из 33 компаний.

Z = 1,2 х₁ + 1,4 х₂ + 3,3 х₃ + 0,6 х₄ + х₅

Х₁ = 490 + 640 + 650 – 190 / 700 -0,087

Х₂ = 190 (ф2) / 700 -0,11

Х₃ = 140 (ф2) / 700 -0,11

Х₄ = 490 / 590 + 690 0,52

Х₅ = 010 (ф2) / ((н.г. 700 + к.г.700)/2) 0,85

Z = 1,2*(-0,087) +1,4*(-0,11)+3,3*(-0,11)+0,6*0,52+0,85 = 0,54 < 1,8 Þ вероятность банкротства Параньгинской ПМК очень высокая.

 

2.3. Оценка кадрового состава предприятия

 

Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.

Основой успешной деятельности любой организации является качественный состав управленческого персонала организации. В таблице 14 показана структура специалистов по уровню образования аппарата управления ОАО «Параньгинская ПМК».

 

Таблица 14

Образовательная структура управленческого персонала ОАО «Параньгинская ПМК»

№	Структурное подразделение	Всего работников	В том числе		Соотношение специалистов с высшим и ср. спец. обр.
			С высшим образованием	Со средним спец. образованием
1	Руководящий состав	2	2	-	2 : 0
2	Планово-техни-ческий отдел	3	1	2	1 : 2
3	Бухгалтерия	4	1	3	1 : 3
4	ОГИ	3	1	2	1 : 2
5	Отдел снабжения	2	-	2	0 : 2
6	Линейный персонал	3	2	1	2 : 1
7	Отдел кадров	2	1	1	1 : 1
8	ВСЕГО	19	8	11	1 : 1,4

 

Из таблицы 14 видно, что на одного работника с высшим образованием приходится 1,4 работника со средним специальным образованием.

Анализ трудовых показателей проводится на основании месячной, квартальной и годовой статистической отчетности по форме №3-Т «Отчет по труду». Для установления потерь рабочего времени, причин текучести рабочих кадров и перерасхода фондов заработной платы используют данные первичного бухгалтерского учета. Главная задача анализа – выявить обоснованность плана численности работающих и установить эффективность их использования. В основные задачи анализа использования трудовых ресурсов также входит исследование численности рабочей силы, ее состава и структуры, а также определение размеров и динамики средней заработной платы работников предприятия. Изучение начинается с анализа обеспеченности строительной организации рабочей силой как в разрезе групп персонала, так и по категориям (табл. 15).

 

Таблица 15

Динамика численности и структуры персонала

Наименование показателя	2005 год		2006 год		2007 год			Отклонение, 2007/2005
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Абсол., чел.		Относ. %
Среднесписочная численность, всего	137	100	133	100	120	100	-17		87,6
- рабочие	109	80	105	79	94	78	-15		86,2
- служащие	28	20	28	21	26	28	-2		92,9

 

Из данных таблицы видно, что на предприятии сложилась негативная тенденция к снижению численности персонала, в целом за период численность работников строительного предприятия сократилась на 17 чел. или на 12,4%.

В 2007 году среднесписочная численность работающих в ПМК составляет 120 чел. Средний возраст персонала предприятия составляет 46,8 лет. Низкая заработная плата и ее несвоевременная выдача обуславливают текучесть квалифицированных кадров. Задолженность по заработной плате на начало 2007 года составляет 351 тыс. р. или 80% декабрьского начисления.

К сожалению, в последние годы в некоторые периоды времени на предприятии приходилось прибегать к отправке небольшого числа рабочих в вынужденный отпуск, в основном в течение первого квартала. Сокращение рабочих – это вынужденная мера в связи со снижением объемов работ вследствие неплатежеспособности заказчиков.

Структура работников не претерпевает каких-либо существенных изменений, доля служащих в общей численность работников предприятия составляет 28%. В среднем на одного управленческого работника приходится 4 рабочих.

Далее рассмотрим размеры средней заработной платы и ее динамику в таблице 16, а также уровень дифференциации оплаты труда между категориями работников.

Таблица 16

Динамика среднемесячной заработной платы

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение за период
				2005-2006 гг.	2006-2007 гг.
Средняя заработная плата, в целом, р.	3285	4144	5724	859	1580
- рабочие	2709	3250	4038	541	788
- служащие	4461	5735	7410	1274	1675

 

Как показывает таблица, средняя заработная плата на предприятии в 2007 году возросла на 74% по сравнению с 2005 годом. За период 2005-2006 гг. средняя заработная плата работников увеличилась всего на 26%, это представляет собой крайне отрицательную тенденцию на фоне постоянной инфляции и роста стоимости "потребительской корзины" для населения.

Несмотря на средний уровень заработной платы работников предприятия для республики Марий Эл, социальная защищенность их неуклонно снижается. Если обратиться к уровню дифференциации оплаты труда рабочих и служащих, то уровень оплаты труда работников предприятия значительно дифференцирован.

Рассмотрим изменение производительности труда работников ПМК за 2005-2007 гг. (табл. 17).

 

Таблица 17

Динамика производительности труда

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год
Среднегодовая выработка,  тыс. руб. / чел. Абсолютный прирост, тыс. руб. Темп роста, % Абсолютный прирост, тыс. руб. Темп роста, цепной, %	48,4   - 100 - 100	48,8   +0,4 100,8 +0,4 100,8	61,3   +12,9 126,7 +12,5 125,6

 

По данным таблицы следует отметить: в течение анализируемого периода произошло значительное увеличение выработки в 2007 г., что объясняется в большей степени снижением численности персонала. Это говорит о том, что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но используют их эффективно.

 

3. Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия

 

3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры

 

В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.