Управление персоналом в кризисной ситуации

4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия. Процесс формулирования стратегии:

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;

2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);

3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;

4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;

5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;

6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия.

Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Технология кадрового аудита применительно к кризисному предприятию.

По определению “аудит - проверка финансовой деятельности”. В этом смысле “кадровый аудит” - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям.

Основные направления деятельности по кадровому аудиту представлены в табл. 4.

 

Таблица 4

Направления кадрового аудита

Этапы кадровой работы	Объекты кадровой работы
	а) управленческая команда	б) управленец высшего звена
1. Создание структуры	- определенность функциональной структуры управления - адекватность задачам и условиям деятельности - организационная культура - управленческая форма
2. Планирование потребности в кадрах	оценка “наполненности оргструктуры кадрами” и перспективной потребности	прогноз кадровой потребности по должностям
Этапы кадровой работы	а) управленческая команда	б) управленец высшего звена
3. Институционали зация деятельности	закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальных деятельностей, места в оргструктуре, схем взаимодействия с коллегами
4. Набор (отбор) персонала	- наличие способов привлечения и включения персонала в управленческую команду	- наличие способов привлечения специалистов и включения их в работу
5. Обучение	- осознание проблем в деятельности группы - оценка потенциала развития группы в целом	- осознание проблем в деятельности - оценка потенциала развития
6. Оценка	- сбалансированность по качественному составу - оснащенность средствами групповой работы (в т.ч. - разрешения конфликтов) - определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности	- степень соответствия требованиям деятельности (психологического, профессионального, физиоло- гического - здоровье) - степень удовлетворенности работой и включенности в команду - прогноз профессионального роста и соответствия
7. Стимулирование труда	наличие эффективных форм оплаты и поощрения	- оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда - владение эффективными схемами оплаты труда (своего и сотрудников)
8. Продвижение	- наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в командную работу	- сформированность представлений и удовлетворенность перспективами карьеры - знание альтернативных мест работы и содержания деятельности

 

Задача менеджмента состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта. Содержание и результаты диагностических исследований позволят сделать вывод, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состоянии и отклонениях в развитии исследуемого объекта.

 

2. Анализ и оценка существующего положения организации

 

2.1. Общая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели деятельности

 

Строительная организация «Параньгинская передвижная механизированная колонна» (ПМК) Марагростроя, находящаяся в пос. Параньга по ул. Мира, 1, образовалась 35 лет назад в январе 1966 года.

ОАО «Параньгинская ПМК» учреждено в процессе приватизации в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества», в 1994 году предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа.

В связи с тем, что в процессе приватизации ОАО «Параньгинская ПМК» произведено отчуждение 80% акций предприятия, принадлежащих государству, правовое положение организации определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными законами и правовыми актами Российской Федерации, принятыми в пределах их полномочий, а также Уставом ОАО «Параньгинская ПМК».

Учредителями ОАО «Параньгинская ПМК» являются колхозы, совхозы, Государственный комитет по имуществу Республики Марий Эл, акционеры. ОАО «Параньгинская ПМК» является объединением юридических лиц и граждан для совместной хозяйственной деятельности, созданное в соответствии с законодательством.

ОАО «Параньгинская ПМК» учреждено на неограниченный срок деятельности. Уставный капитал предприятия составляет 8 тыс. рублей, разделен на акции номинальной стоимостью 100 рублей каждая. Все акции предприятия являются именными бездокументарными. Форма выпуска акции безналичная (путем выписки из реестра).

ОАО «Параньгинская ПМК», как правопреемник прав и обязанностей государственного предприятия ПМК объединения «Марагрострой», занимается осуществлением строительной деятельности на основе лицензии, выданной решением экспертной комиссии лицензирования Министерства архитектуры и строительства республики Марий Эл.

Предприятие имеет своей автопарк – 23 единицы, механизмы; подсобные производства: пилораму, столярный цех, растворно-бетонный узел; занимается лесозаготовкой.

Основными видами деятельности ОАО «Параньгинская ПМК» являются:

• выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ;
• оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;
• оказание услуг населению по основному виду деятельности;
• услуги агента на договорной основе;
• эксплуатация грузоподъемных механизмов;
• генподрядная деятельность при производстве строительно-монтажных работ.

ОАО «Параньгинская ПМК» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры, заключенные с потребителями продукции и услуг и поставщиками материально-технических и иных ресурсов, а также решения Исполнительных органов предприятия и Совета Директоров, принятые в пределах установленных Уставом полномочий.

 

Структура управления ОАО «Параньгинская ПМК» показана на рис. 1.

 

 

 

Рис. 1. Структура управления ОАО «Параньгинская ПМК»

 

Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров, в промежутках между ними высшим органом управления делами акционерного общества является Совет Директоров.

ОАО «Параньгинская ПМК» имеет линейную структуру управления. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены предприятия каждой из низких ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня.

Директор является исполнительным органом ОАО «Параньгинская ПМК», осуществляет оперативное руководство его административно-хозяйственной и коммерческой деятельностью в пределах предоставленных ему полномочий, на основании Устава и локальных нормативных актов. Директор принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности ОАО «Параньгинская ПМК», кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания акционеров. Структура, штатная численность, порядок и размеры оплаты труда рабочего аппарата общества определяются директором. Персональный подбор кадров и оформление приёма на работу в рабочий аппарат предприятия осуществляется директором.

Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия за период 2005-2007 годы, представлены в таблице 5.

 

Таблица 5

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2005-2007 годы

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год
Объем выполненных СМР, тыс. р.	5111	4773	6075
Тоже, в сопоставимых ценах, тыс. р.	4344	3651	6075
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	6630	6494	7350
Затраты на производство и реализацию работ, тыс. р.	6970	6370	7313
- материальные затраты	4455	3502	3249
- расходы на оплату труда	1322	1733	2483
- амортизация основных фондов	175	124	120
Затраты на 1 рубль произведенных работ, тыс. р.	1,019	0,981	0,995
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	8147,5	8263,4	5386
Численность персонала, чел.	137	133	120
- служащие	28	28	23
- рабочие	109	105	97
Среднемесячная заработная плата, р.	3285	4144	5724
Балансовая прибыль (убыток), тыс. р.	-241	-52	-142

 

Анализируя деятельность ОАО «Параньгинская ПМК», следует отметить следующее.

Объем выполненных строительно-монтажных работ ПМК увеличивается как в сопоставимых, так и в действующих ценах. В целом, за три года работы организации он возрос в сопоставимых ценах на 40%, что происходило по причине увеличения заказов на строительство. Выручка от реализации продукции предприятия возросла за 2005-2007 гг. на 11%, соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию роста. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции предприятия снизились на 24 коп. или на 2,3%, что оценивается положительно в работе ОАО «Параньгинская ПМК».

Эффективность использования основных средств предприятия увеличилась, фондоотдача возросла на 11%, на что повлияли темпы роста объемов реализации продукции предприятия.

Среднесписочная численность работников ОАО «Параньгинская ПМК» за весь период анализа уменьшается на 17 чел. или на 12,4%. Среднемесячная заработная плата работников предприятия возросла за рассматриваемый период на 74%.

Финансовым результатом деятельности предприятия является убыток. Таким образом, наблюдаем снижение эффективности работы анализируемого предприятия за рассматриваемый период.

 

2.2. Диагностика кризисного состояния ОАО Параньгинская ПМК

 

Целью анализа кризисного предприятия, в первую очередь, является точное определение его состояния, а также степени и причин кризиса. На основе проведенного анализа становиться возможным принять решение и целесообразности осуществления реорганизационных процедур либо о ликвидации предприятия. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы антикризисного управления, выявления и формулирования проблем предприятия.

На основании анализа существующих методик, нами рекомендуется использовать методику комплексного анализа предприятия для целей антикризисного управления, предложенную Ивановым В., Братановым М. и Пелевиной Н. [22]

Предложенная методика включает в себя анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды в свою очередь можно разделить:

• анализ микросреды (анализ поставщиков, анализ потребителей, анализ конкурентов);
• анализ макросреды (анализ состояния экономики, анализ политических факторов, анализ научно-технического прогресса, анализ социально-культурных факторов анализ международных событий).

Основными поставщиками железобетонных конструкций для ОАО «Параньгинская ПМК» являются завод железобетонных конструкций г. Ароя Нижегородской области и Железобетонный комбинат № 9 (ЖБК-9) г. Чебоксары. У ОАО «Волгосельэлектросетьстрой» имеется цех по производству железобетонных опор в г. Нижний Новгород, который также поставляет железобетонные опоры ОАО «Параньгинская ПМК».