- предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность;
- коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 1, что характеризует
недостаточность собственного капитала;
- предприятие испытывает дефицит собственных оборотных
средств - собственный оборотный отрицателен;
- коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода равен нормативу, а в 2009 г. равен 1,
то есть
- оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую
задолженность, следовательно, необходима
продажа основных средств, то есть продолжение
производственно-хозяйственной деятельности
предприятия невозможно;
- коэффициент финансовой автономии (доля собственного капитала в пассивах) к 2009 составил 0,5 - то есть
предприятие не может продолжать деятельность
без внешнего финансирования, за счет
собственных средств.
Вывод:
Обобщая результаты анализа, можно
сделать заключение о том, что
туристская фирма «Меджик Тур»
- неплатежеспособна;
- убыточна (нерентабельна);
- находится в критическом финансовом положении - зависит от кредиторов;
- необходимо введение конкурсного
производства.
МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВОССТАНОВЛЕНИЮ
ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ И ПОДДЕРЖКЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В числе чрезвычайных мероприятий
по восстановлению платежеспособности
предприятия чаще всего используются
следующие:
- анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;
- оптимизация затрат компании;
- распродажа излишних запасов, непрофильных
активов;
- проведение мероприятий по реструктуризации
кредиторской задолженности;
- проведение мероприятий по возврату
дебиторской задолженности.
При разработке чрезвычайных
мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы
и систему управления предприятием,
в частности:
- Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых
дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется
обращать на состав высших управляющих,
квалифицированных инженерно-технических
работников и рабочих.
- При оптимизации затрат необходимо выявить все затраты, проанализировав логистику закупок, производство, продажи, внутренние перемещения материалов, то есть выявить узкие места в системе управления запасами. Затем надо спроектировать и внедрить
необходимые изменения.
Еще один путь оптимизации затрат
— перевод на аутсорсинг некритичных
функций. У предприятия, в структуре
затрат которого преобладают фиксированные
(постоянные) затраты, в условиях кризиса
и снижения объемов продаж возрастают
риски убытков.
Перевод ряда направлений деятельности
на аутсорсинг увеличивает долю переменных
затрат и уменьшает объем убытков
при сокращении продаж. Но эта мера
одновременно снижает прибыль при
увеличении объема продаж, поэтому
ее применение должно быть экономически
«просчитано».
- Излишние запасы, колоссальные затраты на непрофильные производства часто приводят к распылению активов, дополнительным налоговым расходам, что в конечном итоге уменьшает стоимость бизнеса. Поэтому, если продаваемое предприятие имеет неэффективную структуру управления
производством, желательно в период предпродажной
подготовки ее перестроить. Возможно,
стоит рассмотреть вопрос о раздельной
продаже основного производства и непрофильных
активов, поскольку часто такой вариант
может оказаться более выгодным для продавца.
На продажу выставляются не столько
непрофильные проекты, сколько менее
интересные для конкретных компаний
активы, перспективу развития которых
девелопер представляет себе не очень
четко. В основном их продают по двум
причинам. Первая — из необходимости
погасить кредит во избежание лишения
прав собственности на этот или другие
активы, то есть конфискации банком заложенного
имущества.
- Методы реструктуризации кредиторской
задолженности, в частности, признание
задолженности недействительной, отсрочка
или рассрочка долга с последующим погашением,
погашение задолженности с минимальными
издержками, выкуп прав требований к кредитору
с последующим предъявлением требований
и многие другие.
- Мероприятия по возврату дебиторской задолженности
входят в группу наиболее действенных
мер повышения эффективности за счет внутренних
резервов предприятия и могут быстро принести
хороший результат. Возврат задолженности
в сжатые сроки - реальная возможность
пополнения дефицитных оборотных средств.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. учеб. пособие / под ред. К.И. Ларионова. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2001. - 248 с.
- Антикризисное управление: учеб. / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.
- АрбузоваТ.М., Антикризисное управление // методическое указание, 2007
- Балашов, А.П. Антикризисное управление: учеб. пособие / А.П.
Балашов. Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. – 176 с.
- Кошкин, В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная
программа для менеджеров. "Управление
развитием организации" Модуль 11. / В.И.
Кошкин и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с
- Куртик, А.Б. Антикризисный менеджмент / А.Б. Куртик, А.И.
Муравьев. - СПб.: Питер, 2001. - 432с.
- Сухова, Л.Ф. Практикум по разработке бизнес-планов и финансовому анализу предприятия: учеб. пособие. / Л.Ф. Сухова, Н.А.
Чернова. – М: Финансы и статистика,
2001. – 160 с.
- Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет,
Р.С. Сайфулин. – М.: ИНФРА-М., 1995. – 176с.