Предкризисная фирма

Управление производительностью труда представляется множеством воздействия по отдельным факторам :

– структурные (величина группы, членство, коммуникации);

– промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений);

– мотивационные (мотивация членов группы и группы в целом, состояние окружающей среды);

– переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи);

– независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами);

– личностные (качественные профессиональные характеристики работников).

Динамика положительного роста качественного уровня факторов влечет за собой максимизацию производительности труда.

Модель менеджмента персонала  предприятия предназначена для  выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп  требованиям групп однородных рабочих мест на внутреннем рынке труда предприятия [5].

Управление соответствием  характеристик требованиям осуществляется с помощью контура управления производительностью труда, путем воздействия на соответствующие факторы. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала предъявляемым требованиям целесообразно обновление состава. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач [4]:

— задачи анализа потребности  в кадрах;

— задачи определение требований к персоналу;

— задачи определение основных источников поступления кандидатов;

— задачи разработки и выбора методик набора кадров;

— задачи введения в должность (врабатываемости).

задачи обладают следующими характеристиками:

Задачи анализа потребности  в кадрах включают общий анализ и  согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров [6].

- Задачи определения требований  к персоналу предназначены для  выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

- Задачи определения основных  источников поступления кандидатов  включают детальный анализ методов  проведения рекламной кампании  вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

- Задачи разработки и  выбора методик набора кадров  предполагают формирование процедур  оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных  характеристик. Целью данного  комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

- Задачи введения в  должность (врабатываемости) окончательный  этап обеспечения того, чтобы  новые работники органично вписались  в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом  предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

 

4. Управление в условиях кризиса

Рассмотрим кризис как  угрозу репутации компании. По мнению экспертов, стоимость репутации доходит до 85% рыночной стоимости компании. Вывод напрашивается сам собой: последствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило, потеря денег.

Этап разработки антикризисной  стратегии очень важен для  компании. К сожалению, еще очень  немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации [5].

Результаты отсутствия антикризисной  стратегии можно образно проиллюстрировать самым расхожим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именнго фары, и они оказались неисправны. Днем все было нормально, но вот ночью… В полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света [9].

Так же и в экстремальной  ситуации в бизнесе: не имея антикризисной  стратегии, вы судорожно начинаете искать «запасные фары».

Время кризиса 

Первое, что необходимо сделать  мгновенно, опираясь на стратегию, разработать  сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию  и решает «не дергаться», мол, время  покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, «заметая проблему под ковер». Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

топ – менеджеры компании; в этом случае директор организации  становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится  о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что «вырастив» сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство  со стороны.

В период кризиса фирма  находится в состоянии так  называемого «повышенного хаоса». Добавив «инородное тело» в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя «заморозить» на время.

Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.

Первый шаг - выделение  целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории [9]:

Внутренняя среда

Главный управляющий фирмы 

Топ – менеджеры и руководители фирмы 

Сотрудники фирмы 

Внешняя среда

Клиенты фирмы 

Партнеры и инвесторы 

Пресса 

Власти 

Следующий шаг - определение  тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь, нужно внушить  сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса – недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале – «приключение для фирмы»), а фирма это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды [7].

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ – менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Работа с внешней средой

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через сектора  аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

После кризиса [9]

Цикл кризиса очень  непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После  того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после  кризиса наступает ощущение «звенящей  пустоты». Если до этого момента - шквал звонков, «беготня», то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного «сбора», вновь готовиться в бой с новыми кризисами.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Не останавливайтесь, делайте  выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте  время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят  маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса  минимум на три года [9].

К кризису нужно быть готовым  заранее, т.е. иметь разработанную  антикризисную программу.

При разработке антикризисной  стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.

Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять:

В первый день кризиса разрабатывается  сценарий мероприятий «8 часов».

Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.

Назначаются ответственные  лица за координацию мероприятий.

После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь «на передышку».

Необходимо периодически организовывать «спровоцированные  кризисы».

 

 

Заключение

Одной из важнейших  проблем  является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Использование различных  форм стимулирования и мотивации  труда позволит руководству предприятия  сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для  развития предприятия.

Эффективность использования  персонала является одним из факторов стабильности фирмы. Лояльность работающих сотрудников, стрессоустойчивость и четкое распределение функций на случай возможных кризисных ситуаций – это залог стабильной работы на любом предприятии.

 

 

 

Список литературы

 

1 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому  оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. 6 –е перер. издание  — М.: Айвори+, 2010.

2. Герасимов М.З. Антикризисный  менеджмент. М.: Айвори+. 2009.

3. Еремеев В.А. Менеджмент организации в условиях кризиса.- СПб. НЕВА. 2010.