Практика внутреннего мониторинга финансового состояния организации

 

____________________________

3. Зуб А.Т., Панина Е.М. / Антикризисное управление организацией / Инфра-М, 2007 г.

6. Татарников Е.А., Сигачев Д.А., Новикова Н.А. / Антикризисное управление: Бизнес-пособие / Электронная книга / Равновесие, 2004 г.

или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

• саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны обиженных/уволенных сотрудников;
• наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались.

Тлеющий кризис развивается постепенно и  поэтому задача антикризисного менеджмента  состоит в выявлении кризиса  на его ранней стадии, а также  в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым  негативные последствия тлеющего кризиса  сводятся к минимуму.[6]

1.2 Различные  понятия «антикризисного менеджмента»

         Понятие «антикризисный менеджмент» употребляется в узком и широком смыслах слова.

Антикризисный менеджмент в узком смысле – вывод  организации из неожиданной кризисной  ситуации. Возможность успешного  выхода из такой ситуации зависит  от того, насколько устойчив к стрессу  и какими организаторскими способностями  обладает руководитель  организации  [5]

 

____________________________

5. Татарников Е.А. / Антикризисное управление / РИОР, 2005.

6. Татарников Е.А., Сигачев Д.А., Новикова Н.А. / Антикризисное управление: Бизнес-пособие / Электронная книга / Равновесие, 2004 г.

или человек, взявший на себя его обязанности. Данному толкованию соответствует, например, такое определение: "Антикризисный менеджмент – это реагирование на непредвиденные обстоятельства,  когда уже некогда что-нибудь планировать".

Целью антикризисного менеджмента в узком смысле является спасение  организации от вызванной  кризисом катастрофы (банкротства).

Антикризисный менеджмент в узком смысле начинается одновременно с кризисом (в крайнем  случае, с небольшим запаздыванием) и завершается с выводом организации  из кризиса (или со «смертью» предприятия -  банкротством).

На первый взгляд может показаться, что в  отношении внезапных кризисов применимо  антикризисное управление только в  узком смысле, однако ниже будет  показано, что это не так. 

Антикризисный менеджмент в широком смысле - это  комплекс мероприятий по оценке вероятности  и последствий потенциальных  кризисов, разработке планов антикризисных  мероприятий, выявлению признаков  кризисов, выведению организации  из кризиса и ликвидации  его  последствий.

Целью антикризисного менеджмента в широком смысле является минимизация ущерба от кризисов путем предотвращения большинства  кризисов, ограничения тех кризисов, которые не удалось избежать, и[5]

 

____________________________

5. Татарников Е.А. / Антикризисное управление / РИОР, 2005

выведения организации из тех кризисов, которые  не удалось ограничить. Антикризисный  менеджмент в широком смысле начала и конца не имеет и осуществляется постоянно.

Что касается возможности применения антикризисного менеджмента в широком смысле к внезапным кризисам, то необходимо указать, что многие внезапные кризисы  можно спрогнозировать, оценить  их вероятность и возможные последствия, заблаговременно спланировать антикризисные  мероприятия и ввести этот план в  действие в том случае, когда  угроза внезапного кризиса становится реальностью.[5]

1.3 Антикризисный  менеджмент на различных стадиях  кризиса

          Существует несколько классификаций стадий кризиса. Применительно к практике антикризисного менеджмента представляется целесообразным  выделить три стадии кризиса:

• начальная стадия кризиса;
• промежуточная стадия кризиса;
• острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. Что касается кризисов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента  состоит как раз в том, чтобы  выявить кризис на как можно более  ранней стадии и купировать[2]

 

___________________________________________________

2. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. /Антикризисное управление / Омега-Л, 2007 г.

5. Татарников Е.А. / Антикризисное управление / РИОР, 2005.

его дальнейшее развитие.[2]

Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента представлено в таблице 1.1. Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса [Приложение A]

 

1.4 Организационные формы антикризисного  менеджмента

 

Организационные формы антикризисного менеджмента  включают:

• антикризисный консалтинг;
• антикризисное управление под контролем кредиторов;
• антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера;
• внутренний антикризисный менеджмент;
• антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая  из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется в содержании антикризисного менеджмента.

Антикризисный консалтинг представляет разовую сделку по оказанию консалтинговых услуг. Сторонами  сделки являются Заказчик (руководитель или собственник организации) и  Исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).[4]

_________________________________________________

2. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. /Антикризисное управление / Омега-Л, 2007 г.

4. Ряховская А.Н.. Файншмидт Е.А. Зарубежная практика антикризисного управления //М, 2007.

 Сделка  ограничена во времени и имеет определенную стоимость (гонорар исполнителя). Целью антикризисного консалтинга является оказание содействия Заказчику в выведении предприятия Заказчика из кризиса. Содержанием антикризисного консалтинга в общем случае является реализация Исполнителем следующих работ:

1. Экспресс-диагностика состояния организации.
2. Выработка чрезвычайных мер по стабилизации ситуации.
3. Диагностика состояния организации.
4. Выбор антикризисной стратегии.
5. Определение сроков и стоимости мероприятий по выведению организации из кризиса, а также основных параметров организации к окончанию срока реализации антикризисных мероприятий.
6. Разработка плана антикризисных мероприятий.
7. Презентация отчета о выполненных работах.

Непосредственное  выведение организации из кризиса  в функции Исполнителя не входит и осуществляется Заказчиком по рекомендациям  Исполнителя. В каждом конкретном случае состав работ по антикризисному консалтингу может не включать в себя все перечисленные выше работы, однако сокращение работ идет от № 6 к началу списка, но не наоборот. Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется[4]

 

 

_________________________________________________

4. Ряховская А.Н.. Файншмидт Е.А. Зарубежная практика антикризисного управления //М, 2007.

как трехсторонняя  сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или  собственник), кредитор (кредиторы) и  антикризисный консультант.[4]

Сделка  состоит из двух взаимосвязанных  частей:

1. уступка  кредитора (комплекс уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращение тела долга);
2. реализация должником комплекса антикризисных мероприятий.

Функции консультанта  также состоят из двух частей:

1. работы, составляющие содержание классического антикризисного консалтинга;
2. мониторинг хода и результатов реализации организацией-должником плана антикризисных мероприятий по заданию и в интересах кредитора.

Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает  смену руководства организации  и наделение стороннего менеджера  полномочиями главного исполнительного  лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента  является собственник организации.

Осуществлять  антикризисный менеджмент может весьма[2]

 

_________________________________________________

2. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. /Антикризисное управление / Омега-Л, 2007 г.

4. Ряховская А.Н.. Файншмидт Е.А. Зарубежная практика антикризисного управления //М, 2007.

ограниченный  круг менеджеров экстра-класса, обладающих способностями и опытом выведения  организаций из кризиса. Такого рода менеджеры должны обладать следующими способностями:

• стрессоустойчивость;
• быстро ориентироваться в самых сложных ситуациях;
• принимать единственно верные решения и добиваться их реализации.

К важнейшим  умениям антикризисного менеджера  относятся:

• быстро наводить порядок в организации;
• реализовывать самые радикальные изменения.

Внутренний  антикризисный менеджмент - постоянно  действующая система по предупреждению, выявлению и преодолению кризисов организации и предусматривает  создание внутреннего антикризисного подразделения (службы) организации, выполняющего функции внутреннего антикризисного консалтинга руководителя организации.

Антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства регламентируется и  реализуется в рамках Федерального закона «О несостоятельности  (банкротстве)»  от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ, в частности  его Главы V («Финансовое оздоровление») и Главы VI  («Внешнее управление»).[2]

 

 

_________________________________________________

2. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. /Антикризисное управление / Омега-Л, 2007 г.

         В каждой организационной форме антикризисного менеджмента есть свои непосредственные участники, интересы которых далеко не всегда совпадают.[2] Эти интересы надо знать и в практике антикризисного менеджмента и учитывать. [Приложение B]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_________________________________________________

2. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. /Антикризисное управление / Омега-Л, 2007 г.

 

Глава 2. Внутренний мониторинг финансового  состояния организации

2.1.Основные показатели мониторинга

     Финансовое состояние организации является важнейшим показателем наличия или отсутствия кризиса. Когда определяют острый кризис на уровне организации, как ситуацию, угрожающую ее существованию, то, прежде всего, имеют в виду состояние неплатежеспособности, грозящее банкротством.

Внутренний  мониторинг финансового состояния  организации проводится по следующим  видам показателей:

1. просроченная кредиторская задолженность;
2. отклонение фактических финансовых результатов от плановых;
3. ликвидность и платежеспособность;
4. финансовая устойчивость;
5. рентабельность.

Наличие кредиторской задолженности  суммарной величиной более 100 тыс. рублей и просроченной более чем  на 3 месяца является признаком несостоятельности  и служит основание для признания  должника банкротом. Такой задолженности  допускать нельзя и поэтому мониторинг кредиторской задолженности должен осуществляться ежемесячно.[7]

 

 

 

_________________________________________________

7. Балдин К.В., Белугина В.В., Галдицкая С.Н., Передеряев И.И. / Банкротство предприятия. Анализ, учет, прогнозирование / Дашков и Ко, 2007 г.

Невыполнение плановых показателей  является одним из первых признаков кризиса предприятия. Мониторинг соотношения плановых и фактических финансовых показателей является обязательным условием эффективного оперативного менеджмента. Если такого мониторинга нет, его надо немедленно наладить как часть внутреннего мониторинга финансового состояния организации.

Каждый случая негативного отклонения фактических финансовых показателей  от плановых должен анализироваться. Невыполнение плана в течение трех отчетных периодов подряд (например, кварталов) есть признак кризиса.

Ликвидность характеризует способность  предприятия выполнять свои обязательства, расплачиваясь по выставленным счетам. Она определяет краткосрочную устойчивость предприятия, иными словами «краткосрочную платежеспособность». Коэффициенты ликвидности  являются важной составляющей оценки возможности организации погасить имеющуюся задолженность и основными (формальными) показателями при рассмотрении вероятности банкротства.