1.2 Устойчивое развитие организации

 

     Словосочетание  “sustainable development”⁴, переведенное на русский язык как «устойчивое развитие», впервые было введено в научный и публицистический обиход в докладе «Всемирная стратегия охраны природы», подготовленном Международным союзом охраны природы и природных ресурсов в 1980 году. Уже в этом докладе развитие определялось как «модификация биосферы и использование людских, финансовых, возобновляемых и не возобновляемых природных ресурсов для удовлетворения потребностей людей и улучшения «качества жизни»; чтобы развитие было устойчивым, следует учитывать не только его экономические аспекты, но и социальные и экологические факторы…» и отмечалось, что «сохранение природы – это такое управление использованием человеком ресурсов биосферы, которое может принести устойчивые прибыли современному поколению, не подвергая при этом сомнению потенциальные возможности удовлетворения потребностей будущих поколений».

     Среди аспектов устойчивого развития выделяют:  

     

•   экологический, образующий основу этого понятия. Важнейшей стороной понятия устойчивого развития выступает требование отказа от антропогенной нагрузки на природные экосистемы, превышающей их несущую способность (емкость среды). Требование не превышения допустимой нагрузки на окружающую природную среду нарушение которого способно привести к деградации природных комплексов и экологическим катастрофам;
• экономический, составляющий вторую неотъемлемую сторону понятия устойчивого развития. Фактически, понятие устойчивого развития подразумевает переход от постановки задачи охраны природы за счет экономического роста к постановке задачи одновременного обеспечения экономического развития и охраны среды, в связи с чем термин “sustainable development” лучше было бы перевести как «экологически устойчивое экономическое развитие».
• культурный аспект, играющий исключительно важную роль в распространении идеи устойчивого развития и переходе к ее практической реализации. Здесь в первую очередь следует отметить многообразие культур населяющих Землю людей, которое обусловливает существенно различное отношение к идее устойчивого развития.
• социальный аспект, отражающий проблему устойчивого развития с точки зрения различных социальных общностей, структур и институтов, а также охватывающий проблематику политического решения соответствующих вопросов.
• управленческий аспект, включает в себя  «адекватное функционирование рыночного механизма во всех сферах деятельности, в том числе и природоохранной, предполагает не только относительную свободу обмена товарами, услугами, ресурсами и т.п., но и включение достаточно жесткого механизма централизованного управления в сферу взаимоотношений человека, общества и биосферы»

 

     Кризисные явления представляют угрозу экономической  устойчивости организаций сферы  предпринимательства, но, несмотря на это, они – закономерность и необходимость  развития. В связи с этим необходимо четкое понимание роли экономического кризиса в устойчивом развитии коммерческой организации и принятии своевременных  мер по управлению такими кризисами, когда их наступление не является для руководства организацией неожиданностью, а принимаемые меры своевременны и тщательно спланированы. Таким  образом, появляется новый вид управления – управление экономической устойчивостью  организации.

     Выживание коммерческих организаций, которым  непосредственно не грозит ликвидация по причине банкротства, зависит  от уровня и масштабов осуществляемой ими профилактической антикризисной  работы, умения фиксировать внимание на так называемых «слабых сигналах»  о грядущих, возможно кризисных изменениях и находить тот или иной выход  из кризисной ситуации.

     Управление  экономической устойчивостью  коммерческой организации  ⁵– это система управленческих мер, направленных на прогнозирование экономического кризиса в предпринимательской деятельности организации и обнаружение его на ранних стадиях,  в результате которых организация сохраняет возможность устойчивого функционирования, которому соответствует рациональное использование экономических ресурсов и способна осуществлять расширенное воспроизводство и стабильные конкурентные преимущества в условиях рыночных отношений.

     Антикризисные мероприятия должны опираться на принципы адаптивности, синергии, самоорганизации, опережающего управления, оперативного реагирования и рациональности.

     Принцип адаптивности характеризует свойство системы приспосабливания к изменениям внешней среды, что обеспечивает способность системы функционировать в соответствии с заданными параметрами в условиях происходящих внешних изменений.

     Принцип самоорганизации подразумевает применение антикризисных мероприятий в организации, как экономической системе большой и сложной с вероятностным характером связей. Такие антикризисные процессы протекают при взаимодействии системы с окружающей средой, в той или иной мере автономны, относительно независимы от среды.

     Принцип синергии опирается на тактические и стратегические цели, используемые в антикризисных процессах, позволяющие выйти из кризисного хаотического режима, возникшего в организации и пошатнувшего ее экономическую устойчивость.

     Принцип опережающего управления антикризисным процессом предполагает использование методов и средств раннего фиксирования надвигающегося дисбаланса в системе на основе так называемых слабых сигналов и применения упреждающих его профилактических мер.

     Принцип оперативного реагирования предполагает быструю реакцию антикризисных мер на восстановление экономической устойчивости организации, возврат системы в ее равновесное состояние, позволяющее продолжить свое функционирование и развитие.

     Принцип рациональности антикризисного процесса подразумевает эффективность антикризисных мер, в результате которых экономическая устойчивость организации восстановлена.

     К экономическому кризису коммерческая организация может подойти через тактический и стратегический кризисы. Тактический кризис хозяйственной системы коммерческой организации характеризуется совокупностью признаков, отражающих состояние нарастающего дисбаланса в ее предпринимательской деятельности и обнаруживается в сокращении масштабов производства, снижении доли рынка, уменьшении прибыли, сокращении численности работающих. При нарастании кризисных явлений тактического характера усиливается неспособность организации своевременно и в полном объеме производить расчеты по краткосрочным обязательствам, возрастает задолженность организации, которая, в конечном счете, может перейти в хроническую неплатежеспособность. Однако, тактический кризис в организации, ведущей предпринимательскую деятельность, является причиной развития дестабилизирующей напряженности также и более масштабного характера, определяемой как стратегический кризис. К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие стратегической ориентации организации, направленной на утверждение позиции в жесткой конкурентной среде, выход на новые рыночные рубежи. Со стратегическим кризисом связывают  отсутствие в миссии и философии организации целевых установок на стратегическое развитие организации; игнорирование необходимости увязки стратегического планирования с другими этапами планирования в организации; не разработанность организационно-методического обеспечения и инструментария стратегического управления.

     Тактический и стратегический кризисы приводят к нарушению экономической устойчивости коммерческой организации.

     К критериям управления антикризисным  процессом относятся: эффективность использования ресурсов и эффективность экономической устойчивости организации, ведущей предпринимательскую деятельность. Критерий эффективности использования ресурсов позволяет с помощью разработанных показателей определить латентную стадию кризиса в организации.

     Для целей распознавания латентной  стадии кризиса выделяют следующие  группы основных показателей, являющихся слабыми сигналами наступления  латентного кризиса:

     1.  показатели платежеспособности;

     2.  показатели структуры капитала;

     3.   показатели эффективности использования оборотного капитала, доходности и финансового результата;

     4. показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности капитала.

     При анализе процессов управления сложными системами с участием людей (в  том числе организациями) недостаточно рассматривать единственный монолитный субъект управления. Более адекватно  говорить о специфическом субъекте иерархического управления – структурированной  системе со своими внутренними связями  и отношениями, которая лишь условно  может рассматриваться как единое целое по отношению к объекту  управления. Эта управляющая система  имеет иерархическую структуру, и в рамках предлагаемой концепции  считается, что верхний уровень  управления преследует в первую очередь  общесистемные цели, хотя может иметь  и собственные. При таком подходе  организация трактуется как иерархически управляемая динамическая система. Необходимость иерархического управления устойчивым развитием организационных  систем обусловлена следующими причинами:

     1) несовпадением объективных стратегических  общеорганизационных целей и  субъективных краткосрочных целей  членов организации;

      2) сложной структурой организации,  определяющей необходимость дополнительного  согласования общеорганизационных,  групповых и индивидуальных интересов.

     Выделяют  следующие стратегии управления на постсоветских предприятиях:

     1) стремление выжить, причем «выживание  предприятия рассматривается не  с точки зрения его финансовых  показателей, а в плане его  выживания как производственной  единицы и прежде всего как трудового коллектива»;

      2) личный интерес, когда «руководители  используют ресурсы предприятия  для извлечения личной выгоды  и подготавливают для себя  место в частном секторе»;

      3) рыночная стратегия, «ориентированная  на получение не столько краткосрочной  прибыли, сколько на долговременную  прибыльность предприятия».

     Первая  и особенно третья стратегии содержат элементы условий устойчивого развития. Однако в деятельности большинства руководителей предприятий все же преобладает вторая, субъективно-корыстная стратегия извлечения краткосрочного дохода, в том числе за счет стратегических интересов предприятия. Следует отметить, что даже стремление к выживанию предприятия, не мотивированное корыстными устремлениями менеджеров, объективно не способствует выполнению условий устойчивого развития.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Реализация концепции устойчивого развития

 

     В случае резкого ухудшения макроэкономической конъюнктуры многие предприятия, демонстрировавшие  хорошие показатели развития в период экономического роста, практически  полностью утрачивают стабильность. Подобные хозяйствующие субъекты и  вскоре покидают рынок, либо существенно  сокращают свое присутствие на нем. Одним из основных факторов, влияющих на возникновение подобной негативной ситуации, является пассивная позиция  менеджмента, своевременно не преодолевшего  психологические последствия «внезапного» ухудшения ситуации на рынке. 

     Для предотвращения возможности развития кризиса и стабилизации ситуации предприятия необходимо: 

     

1. Обеспечить наличие лидерской группы, формирующей миссию организации и обеспечивающей решение проблем, связанных с её выполнением.
2. Часть лидерской группы должна быть организована в специальную структуру, инновационное подразделение, обеспечивающее решение проблем (штаб, антикризисная группа, методическая или социально-психологическая служба и т.п.) в функции которой входит развитие членов организации и обеспечение проведения кадровой политики организации.
3. Для перехода организации в режим устойчивого развития необходимо социальное проектирование (миссия, философия, программа развития, организация деятельности, подготовка кадров и т.п.) и согласование норм ведения инновационной деятельности в организации с правовыми нормами государства. 
       Это работа на 3-5 лет, при наличии консультативного сопровождения.
4. Разработать план по сокращению издержек.
5. Не создавать информационный вакуум,
6. Наладить организацию трудового процесса. По возможности использовать аутсорсинг.
7. Определить направление деятельности и сосредоточить на них основные ресурсы
8. Внедрить на предприятии систему планирования, основанную на качественной постановке задач и последующем контроле их выполнения.
9. Разработать и внедрить  процесс сбора и анализа информации о поведении потребителей продукции
10. Делегировать часть полномочий в отдел маркетинга внутри организации.