Конкурентный анализ

     Центры  реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать  цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму  объема реализации.

      Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

     Центры  прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

     Центры  капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

     Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать  разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

КФУ классифицируются следующим образом:

     1. КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:

     • опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

     • способность быстрого осуществления технологических и (или)

организационных нововведений;

     • наличие опыта работы с передовыми технологиями.

     2. КФУ, связанные с организацией  производства:

     • низкие издержки производства;

     • высокое качество производимых товаров;

     • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

     • выгоды, связанные с местоположением  предприятия;

     • наличие доступа к квалифицированной  рабочей силе;

     • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

     • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

     • низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

     • гибкость в производстве различных  моделей и типоразмеров, возможность  учета индивидуальных запросов покупателей.

     3. КФУ, основанные на маркетинге:

     • хорошо организованная собственная  распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

     • низкие издержки распределения;

     • быстрая доставка;

     • хорошо подготовленный персонал, занятый  сбытом;

     • доступный и хорошо организованный сервис;

• аккуратное выполнение заказов;

• широта ассортимента и возможность выбора товаров;

• привлекательная, надежная и удобная упаковка;

• наличие  гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ,  основанные на обладании знаниями  и опытом:

     • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

     • обладание секретами производства;

     • умение создавать оригинальный и  привлекательный дизайн товаров;

     • наличие опыта в определенной технологии;

     • использование умной, захватывающей рекламы;

     • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

     5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:

     • наличие эффективных и надежных информационных систем;

     • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

     • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

     6. Возможно выделение и других  КФУ, например:

     • наличие хорошей репутации у  потребителей;

     • доступ к финансовому капиталу;

     • признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

     Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе. 
 

     3.2 Роль КФУ в разработке стратегии 

     Задача  оценки перспектив развития отрасли - обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину

перспектив  развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

     1. Потенциал роста отрасли.

     2. Имеют ли преобладающие движущие  силы отрасли благоприятный или  неблагоприятный характер для  всей отрасли и отдельных стратегических  групп.

     3. Возможность входа или выхода  крупных фирм в отрасль и  последствия подобных изменений.

     4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

     5. Каковы тенденции изменения сил  конкуренции.

     6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

     7. Степень неопределенности будущего  отрасли и связанная с этим  оценка риска инвестиций.

     8. Превосходит ли прогнозный уровень  средней рентабельности в отрасли  аналогичный показатель по народному  хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут  существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

     Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

     Оценка  перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия  с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение.     Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

     Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

     Неправильная  оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии  и, напротив, правильное определение  КФУ в своей отрасли позволяет  достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать  лучшую позицию на рынке.

     Хорошая стратегия предполагает использование  всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

     КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация? один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

     Таким образом, в третьей главе следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ 
 

     Основная  идея метода – стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта. Для каждого изделия делается оценка двух параметров. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывает наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.

     Пунктирная  линия показывает направление эволюционного  развития, то есть «кошки» превращаются в «звезд», «звезды» в «коров» и т. д. Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

     Матрица предполагает следующий набор решений  и принципов формирования политики:

     - «звезды» оберегать и укреплять;

     - по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин;

     - для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего звена;

     - «дикие кошки» полежат специальному изучению и требуется установить могут ли они перейти в звезды;

     - комбинация продуктов «кошки», «звезды», «коровы» приводит к наилучшему результату;

     - комбинация продуктов «кошки», «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

     Для расчета темпа роста рынка  необходимо воспользоваться формулой 

      ;      (1) 

     где  Y_o - значение объема реализации в текущем году;

           Y_б - значение объема реализации в пролом году.

     Для расчета относительной доли рынка  необходимо воспользоваться формулой 

      ;      (2)