Конкурентный анализ

Спрос и барьеры.

     Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

     Третьей портеровской силой является возможность  покупателей "торговаться". Она  представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

     Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

     Наиболее  мощным является давление со стороны  поставщиков в следующих случаях:

     - когда поставляемый продукт имеет  мало заменителей и он важен  для компании;

     - когда компании отрасли неважны  для снабжающих фирм;

     - когда поставщики поставляют  такие продукты, что для компаний  дорого переключаться с одного  вида на другой;

     - когда поставщики используют  угрозу вертикальной интеграции  вперед;

     - когда покупающие компании неспособны  использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

     Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование  полностью заменяющих продуктов  составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

     Таким образом, в первой главе при конкурентном анализе между отдельными факторами конкуренции выявляется определенная взаимосвязь. Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла. Быстрый рост ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ И ВОЗМОЖНЫХ ДЕЙСТВИЙ СОПЕРНИЧАЮЩИХ КОМПАНИЙ 

     2.1 Оценка сильных и слабых сторон конкурента 

     Следующий важный этап исследования состоит в  тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

     На  этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

Доля  рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

Показатель  узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите  компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

     Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

     Считается, что эти три переменные тесно  взаимосвязаны: стратегия, через повышение  узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

     Её  рекомендуется проводить по тем  же показателям, что и для оценки потенциала фирмы. Поскольку получить всех необходимых данных о конкурентах невозможно, приходится использовать экспертные оценки.

     При недостатке данных применяют упрощённые схемы оценки по четырём составляющим:

      1) Цели конкурента на будущее.

      2) Что думает конкурент о себе, об отрасли, о других конкурентах.

      3) Стратегии и методы конкурентной борьбы.

      4) Возможности, сильные и слабые  стороны конкурента. 

2.2 Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия 
 

     Изучение  конкретных конкурирующих предприятий  сводится к анализу сегодняшней  политики и потенциальных шагов  ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

     Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать  будущие действия конкурентов, но можно  приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и  используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка  масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

     Оценка  стратегических намерений: быть лидером  отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться  в лидирующую группу, переместиться  на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

     Цели  относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через  поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

Конкурентное  положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

     Характер  действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

     Конкурентная  стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

     После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет  рассмотрена под таким углом  зрения, у аналитиков появляются возможности  достаточно уверенно спланировать возможные  конкретные шаги конкурентов, сегмент  рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

     Таким образом, во второй главе суть стратегического маркетинга, а также стратегического менеджмента заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ  КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТНОГО  УСПЕХА 

     3.1 Понятие и классификация КФУ 
 

     Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

     Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими  производителями потребности, которые  можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

     Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент  рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

     Ключевыми факторами успеха могут быть также  изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы  и т.д.

       “Ключевые факторы выявляются  всегда в сравнении своего  товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить ”.

     Следует помнить, что порою ключевые факторы  успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

     “При  управлении ключевыми факторами  прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе”.

     Весьма  существенна в этом деле роль элементов  внутренней структуры фирмы, которые  носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

     Центры  затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы  расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.