Эффективность антикризисного упраления

Научный анализ ситуации, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не воздействовать на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а созданное на правильном, научно доказанном анализе разрешает непрерывно удерживать в поле зрения все проявления приближающегося или изучающего кризиса. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может выражатсяь в многообразной степени. Корпоративность —это уяснение и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особенный вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных связей, это внутренний патриотизм и энтузиазм. 
Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления. 
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. 
Опора на лидерство может исполнить разрешающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это слышится особенно, но будет ясным, если иметь в виду, что лидерство — это не только лишь личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления. 
Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и эластичность управления. В кризисных ситуациях часто зарождается потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление. 
Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует мнение антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение «… с ним я могу пойти в разведку». Разведка — это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и беспрекословно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении. 

10. Значительным  фактором эффективности антикризисного  управления является система  мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально  организованные действия по определению  вероятности и реальности наступления  кризиса и необходима для его  своевременного обнаружения и распознавания. 
Хорошей иллюстрацией необходимости и эффективности такой системы является положение с атомными электростанциями. Прежде их работа контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние было сложно, устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу также. Момент наступления кризисной ситуации был приблизительным и опасные режимы возникали неожиданно, часто непредвиденно. 
 

 1.3 Обоснованы факторы формирования стоимости бизнеса предприятия,

 на  основе к о т о рых р а  з р а б о т а н а  к о н ц е п ц и я  о б е с п е ч е н  и я

 э ф  ф е к т и в н о г  о антикризисного управления,  направленная на

 обеспечении соответствия между потенциалом  предприятия,  с одной

 стороны, и требованиями рынка – с другой.

 При антикризисном  управлении важно задать единый курс,  ориентир всем

 работникам  предприятия,  направить их усилия в одном направлении,  что

 значительно повысит эффективность управления,  его корпоративность. 

 Повышение эффективности  антикризисного управления определяется ростом

 потенциала  предприятия.  Эффективность антикризисного управления

 характеризуется степенью достижения целей выхода из кризиса в сопоставлении с

 затраченными  на это ресурсами и повышением потенциала предприятия.

 Таким универсальным  ориентиром,  по нашему мнению,  является

 выявленный  в процессе нашего исследования основной показатель управляемости

 антикризисными  процессами –  динамика стоимости ,важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание, как именно параметры деятельности предприятия фактически определяют стоимость бизнеса,они и называются ключевыми факторами стоимости. 

 Эффективное управление факторами стоимости  позволяет в период кризиса

 Создать дополнительное предприятие,  в которой возможно

 восстановление  его платежеспособности не в убыток деловой активности

 предприятия, его потенциала. 

 Фактор стоимости  – это неустойчивая, влияющая на стоимость предприятия. 

 Сегментация внутри предприятия на отдельные  хозяйственные единицы

 обычно опирается  на различия в создании стоимости каждой единицы,  или как бизнес,  имеющий четко выраженные отличия от других в характере

 потребительского  спроса или в профессиональных навыках. 

 Указанные критерии сегментации имеют четко выраженные рыночные

 основания:

 – по характеру  потребительского спроса – рыночные условия;

 – по сферам компетентности, необходимых для  удовлетворения спроса.

 Рыночные  условия – анализ рынка призван  выявить природу конкуренции  и

 характер  потребностей на рынке, где действует  предприятие, а, следовательно –  и

 ключевые  факторы стоимости,  характерные  для этого предприятия  которые  обращены в основном вовне.

 Сферы компетенции –  сегментация,  основанная на профессиональных

 навыках предприятия и,  затрагивает в  основном внутренние его характеристики,

 а,  следовательно –  и ключевые факторы  стоимости,  характерные для этого

 предприятия.

 Сегментация бизнеса проясняет характер потребительского спроса и базовые

 навыки  каждой единицы, необходимые для  удовлетворения этого спроса. Анализ

 рынка вскрывает основные факторы,  влияющие на рентабельность отрасли и

 «стандарты»  конкуренции.  Анализ сфер компетенции  выявляет потенциальное

 влияние каждой функции на создание стоимости  и определяет,  обладает ли

 предприятие необходимой компетентностью, чтобы  соответствовать требованиям

 рынка. 

 Такая модель предполагает,  что эффективное  антикризисное управление на 

 предприятии возможно только тогда,  когда есть соответствие между

 способностями предприятия, с одной стороны, и  требованиями рынка – с другой.

 Определяя ключевые факторы стоимости предприятия  и разрабатывая их

 стратегию на достижение соответствия –  способности  предприятия требованиям

 рынка,  возможно создавать и прогнозировать стоимость предприятия.  А при

 выполнении  намеченной стратегии по ключевым факторам – ожидать получения

 дополнительной  стоимости.

 Выработана  концепция эффективного антикризисного управления – создание

 стоимости    через ее ключевые факторы,  при  условии получения отдачи от

 инвестированного  капитала, превышающей затраты на привлечение капитала, где

 стоимость предприятия определяется его   

дисконтированными будущими денежными потоками,  уровнем  соответствия – 

способности предприятия требованиям рынка.

Процессы  внедрения:  предприятие разрабатывает  стратегию максимизации

стоимости;   предприятие переводит эту стратегию  на язык краткосрочных или

долгосрочных  целевых нормативов,  которые  определяются через ключевые

факторы стоимости;  составляются рабочие  планы и сметы  (бюджеты),

намечающие  конкретные шаги для достижения поставленных целей на

последующие год или более лет;   разрабатывается  система поощрения и оценки

результатов деятельности,  позволяющие следить  за выполнением целевых

нормативов  и побуждающие работников к решению  поставленных перед ними

задач.

Решение вышеперечисленных задач будет  способствовать высокой

результативности  и эффективности в управлении антикризисными процессами на

промышленных    предприятиях,  что скажется на развитии экономики страны в

целом:  увеличится поступление денежных средств  в бюджеты всех уровней;

начнется  бюджетное финансирование приоритетных государственных программ;

произойдет  увеличение объемов производства,  создание новых рабочих мест и

как следствие  снижение безработицы и социальной напряженности;  увеличение

нормы прибыли на капитал позволит расти  и развиваться предприятиям,

осваивать и наращивать объемы производства новых  видов продукции,

конкурировать на рынке с зарубежными товарами.

   Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

  активами (пассивами) предприятия;

  этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

  программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

  кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения  с профсоюзами);

  программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной  власти;

  программами информационной поддержки (включая  доведение до сведения трудового  коллектива информации о планах, методах  и принципах управления, а так  же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

  Деятельность  по антикризисному правлению крупными индустриальными объектами в различных своих модификациях, несомненно.

  Рассматривая  различные способы восстановления финансового состояния предприятий, подобает заметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия - должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Однако опыт показывает, что, несмотря на вполне весомую пользу для государства и для самих предприятий, применение процедуры реструктуризации массовым явлением не стало. Предприятия не торопятся заключать договоры реструктуризации, надеясь на дальнейшее ослабление требований государства по отношению к ним. Угроза банкротства тоже мало кого устрашает, так как все разумеют, что массового банкротства государство допустить не может. Один из возможных выходов из этого положения - модификация сложившейся практики реструктуризации задолженности в сторону непременного, командного употребления процедуры реструктуризации по инициативе государственных органов.