Функции менеджера проекта

Спрос на менеджеров проектов очень высокий. Ежегодная потребность в таких специалистах составляет десятки тысяч человек как для коммерческих, так и для государственных проектов. Нередко специалистов по управлению проектами «покупают» за неоправданно большие деньги, причем зачастую компании перекупают их друг у друга.

Независимо от того, в чем суть проекта - строительство объекта, выпуск продукта или запуск ракеты, - менеджер проекта следит за тем, чтобы работа шла в соответствии с планом, с соблюдением требований бюджета. Именно он несет ответственность за сбой или срыв в работе. От результатов его работы зависит как его доход, так и положение внутри компании и самой отрасли. В сфере строительства, например, если проект не закончен вовремя, строительная компания возмещает убытки за каждый день задержки, и поэтому менеджер проекта может лишиться премии - или даже своего места. 

Менеджерам проектов необходимо обладать хорошими организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач. От кандидата на такую должность требуются прочные навыки общения с людьми, аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата, высокая стрессоустойчивость. 

В зависимости от вида проектов необходим определенный тип знаний. К примеру, для работы в области жилищного строительства требуется диплом инженера. Независимо от сферы деятельности наиболее успешно работают те менеджеры, которые прошли обучение основам бизнеса и получили степень бакалавра или даже магистра делового администрирования в области бизнеса или финансов. От работы по проектам во многом зависит финансовый успех компании, и поэтому менеджер проекта должен уметь оценивать последствия работы с точки зрения компании. 

Проектный менеджмент подходит, в первую очередь, профессионалам, уставшим от рутинной работы. Проект предполагает четкие задачи и, чаще всего, высокий темп работы, поэтому такая сфера деятельности интересна для людей, умеющих и любящих трудиться в режиме ограниченного времени, а иногда и ограниченных ресурсов. Кроме того, в проектном менеджменте работа идет "на результат", который всегда определен и гарантирован, такой вид работы может привлечь целеустремленных людей. 

Профессиональную сертификацию в области управления проектами - "Специалист в области управления проектами" (Project Management Professional - PMP) можно получить в Институте менеджеров проектов (Project Management Institute). Для того, чтобы получить такой престижный в сфере бизнеса сертификат, необходимо иметь соответствующее образование и опыт работы, признавать профессиональный кодекс и пройти экзамен на право обладания сертификатом. Во многих компаниях сертификат РМР считается необходимым условием приема на работу или продвижения по службе. Обладателями таких сертификатов являются 15 000 менеджеров проектов в 26 странах. Менеджеры проекта работают в строгом соответствии со своими планами. В большинстве случаев каждый проект планируется вплоть до конкретного дня или часа. При разработке планов применяется так называемый "метод критической стратегии" (Critical Path Method) - принцип определения последовательности действий на основании предшествующих достижений. При разработке плана выделяются этапы, которые требуют завершения тех или иных действий. 

Все менеджеры проектов знакомы, по крайней мере, с одной компьютерной программой, которая позволяет провести планирование работы в соответствии с "методом критической стратегии". К таким приложениям относятся следующие программы: Microsoft Project, Primavera, Scitor Project Scheduler, AEC FastTrack, CA-SuperProject, Kidasa Milestones. Многие программы планирования учитывают потребности той или иной отрасли, но все они основаны на "методе критического планирования". 

Большинство программ планирования также помогают распределять ресурсы. Это еще одна важнейшая функция менеджера проекта. Если вы координируете усилия по разработке нового программного обеспечения, то, к примеру, вам необходимо знать, сколько инженеров вам понадобится и сколько времени им предстоит проработать по этому проекту. Или же если вы управляете строительством какого-то объекта, для чего требуются краны и экскаваторы, которые оплачиваются на почасовой основе, вам необходимо знать, в какое время эти машины должны находиться на стройплощадке, чтобы можно было бы максимально эффективно использовать деньги, выделяемые на их оплату. Хороший менеджер проекта умеет решать поставленную перед ним задачу, используя минимальные затраты труда, материалов и других ресурсов.

2.3.  Структура проектного офиса.

 Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо постоянно действующее функциональное подразделение, которое может управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение называется офисом управления проектом.

Проектный офис – подразделение, ответственное за сбор, распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.

Задачи офиса управления проектами:

      работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложения;

      завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании наилучшим образом;

      обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации и возможных последствиях  тех или иных управленческих решений;

      обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;

      разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с заграничными ресурсами;

      оптимизировать финансовые потоки по проектам;

      применять компьютерную модель комплекса проектов компании.

 Проектный офис (Project management office, PMO) – временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством.

PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.

3.     Ответственность проектного менеджера.

Между теоретиками и практиками проектного менеджмента существует давний спор относительно того, должен ли проектный менеджер быть специалистом в технической области проекта и в связи с этим обязан ли он принимать непосредственное участие в выполнении работ проекта.

Современные представления о том, что должен делать проектный менеджер, более или менее полно отражает список, составленный Питером Миддлтоном, менеджером проекта строительства тоннеля под Ла-Маншем;

      Понимать технологию создания продукта;

      Разбираться в имеющихся инструментах и средствах;

      Учитывать внешние факторы;

      Распознавать проблемы до того, как они станут видимыми;

      Свободно управлять теми, кто подотчетен;

      Находить множественные решения проблем;

      Находить источники помощи и просить о ней;

      Принимать решения, в том числе непопулярные;

      Отказываться от несоответствий (несоответствующего).

Итак, основные обязанности проектного менеджера состоят в следующем:

Планирование и интеграция. Координация и контроль всех действий по составлению и согласованию проектного плана. Предполагают знание инструментария планирования от WBS до статистических подходов к оценкам затрат и продолжительностей. Несмотря на то, что проектный менеджер ответственен за данные процессы, это не означает, что что он осуществляет их в одиночку. Основной принцип использования инструментария планирования – возможность вовлечь в этот процесс как можно больше членов проектной команды. Осуществлять единолично все процессы планирования в достаточно крупной компании, где под контролем менеджера находится несколько проектов, попросту физически невозможно.

Сохранение договоренностей по тройному ограничению. Исключительно важный аспект деятельности проектного менеджера, подразумевающий в первую очередь контроль и мониторинг изменений.

Построение проектной команды. Инструменты и навыки лидерства и мотивации, помноженные на способности хорошего фасилитатора (англ. facilitator, от лат. facilis — «лёгкий, удобный» — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию). Также предполагает ряд действий на уровне организации, например активное участие в самом процессе назначения членов проектной команды.

Принятие (или обеспечение) решений. Второй аспект зачастую сложнее, чем первый. Он предполагает хорошее знание политической ситуации в организации и конкретно в отношении данного проекта и понимание того, когда и к кому необходимо обращаться за помощью.

Разрешение конфликтов – технических, управленческих. Очень важный аспект управления членами проектной команды и заинтересованными сторонами проекта в целом. Кстати, поскольку мы принимаем то, что проектный менеджер не должен быть техническим экспертом в своей отрасли, доступный ему способ разрешения конфликтов не предполагает насильственные начальственные решения: скорее, это так называемый метод «разрешения проблем» (problem solving), когда проектный менеджер стимулирует две конфликтующие стороны на поиске данных, подтверждающих ту или иную позицию, с целью убедить собеседника в своей правоте.

Отслеживание прогресса и выполнения проекта.

Информирование о статусе проекта – как хорошем, так и плохом. Подразумеваются знания инструментов отслеживания прогресса и дальнейший контроль выполнения и принятия решений на основе полученной информации, а также управления потоками отчетной информации в проекте и контроль заблаговременного поступления информации тем или иным заинтересованным лицам. Эти действия, наряду с поддержанием команднйо мотивации и разрешением конфликтов, - основные виды деятельности проектного менеджера на фазе выполнения проекта. Впрочем, это не удивит ни одного менеджера-практика, знающего, сколько времени уходит на отслеживание проектной отчетности, взаимодействие и улаживание споров со всеми заинтересованными лицами.

Обновление проектного плана. Практически, то же, что и в предыдущих пунктах. Предполагает контроль работы системы управления изменениями.

Продвижение проекта к закрытию. Это пункт – зачастую самая тяжелая обязанность. Именно проектный менеджер обязан вовремя увидеть опасность дальнейшего выполнения проекта и информировать вышестоящее начальство о необходимости его закрытия.

Заключение.

Ознакомившись с вышеизложенным материалом можно сделать вывод, что менеджер проекта – значимая фигура в успешном проекте, поскольку благодаря эффективному управлению и рациональному расходованию ресурсов трудно не оценить заслуги проектного менеджера:

        Более быстрого и экономного выполнения проекта. Одним из наибольших преимуществ использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды разработанные  процессы, процедуры и шаблоны могут быть использованы (возможно с небольшими модификациями) во всех будущих проектах. Это приводит к сокращению времени на запуск проекта, к ускорению "врастания" участников команды проекта, а также к существенной экономии времени за счет отсутствия необходимости заново, "с нуля" разрабатывать процессы и шаблоны множества документов в каждом проекте.

        Экономии трудозатрат и стоимости при активном управлении объемом проекта. Многие проекты имеют с трудом управляемый объем, что приводит к дополнительным трудозатратам и увеличению расходов. Использование лучших процессов управления проектами приводит к более эффективному управлению объемом.

        Лучших результатов, "подходящих" с первого раза, благодаря качественному планированию. Многие проекты испытывают проблемы из-за расхождения между тем, что ожидает клиент, и тем, что ему поставляет команда проекта. Использование методологии приводит к лучшему планированию проекта, которое предоставляет команде и спонсору проекта возможность находиться в согласии относительно основных продуктов, производимых в проекте.

        Более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение. Использование процесса упреждающего управления вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно.