Функции менеджера проекта

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ОБРАЗОВАНИЯ НАТАЛЬИ НЕСТЕРОВОЙ

Факультет «Экономики и управления»

Реферат

по дисциплине «Управление проектами»

на тему «Функции менеджера проекта»

                                          Студент Коновалова Рада Вадимовна

                                                Группа Э6З1

                                                Преподаватель Степанова Г.Н.

                                                Телефон 714-78-22

Москва 2012 г.

Содержание:

Введение………………………………………………………………………...….3

Глава 1.Проектный менеджер – «сплав методологий»....…………………...…..4

Глава 2. Общие функции управления проектами.......…………………………...6

2.1. Функции менеджера проекта......…………………………………………......9

2.2. Функциональные обязанности и требования к менеджеру проекта….......10

2.3. Структура проектного офиса..........................................................................13

Глава 3.Ответственность проектного менеджера............................ …………...16

Заключение………………………………………………………………….……19

Список литературы………………………………………………………………22

Введение

Методология проектного менеджмента все больше и больше обращает на себя пристальное внимание менеджеров и бизнесменов, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях. Данная методология, предполагающая возможность адекватно и в реальном времени реагировать на многочисленные внешние изменения, пожалуй, может по праву считаться самой живой и быстро развивающейся из всех существующих подходов менеджмента. К тому же, если учитывать специфику психологических характеристик самих проектных менеджеров, их постоянную потребность в изменениях и движении вперед, неудивительно, что во многих компаниях вокруг проектной методологии создается специфическое «ядро» изменений и развития.

Управление проектом — довольно сложная задача, требующая от специалиста тонкого чутья в области организационных и межличностных вопросов. Хороший специалист должен уметь координировать работу многих специалистов, которые до этого не имели опыта совместной работы. Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью. Менеджер проектов — это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта. Обычно такая должность и деятельность имеет место в отраслях, склонных к проектным работам, например: IT-области, строительстве и др. При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.

1.     Проектный менеджер – «сплав методологий».

Сегодня, когда управление проектами вышло за границы технической профессии, руководители проектов чаще выбираются по принципу знания предмета, чем по принципу знания процессов управления. Во многих организациях, особенно при небольших масштабах проектов, руководитель проекта все еще «носит две шляпы»: одну как менеджер, вторую – как специалист-эксперт.

В то время как команда проекта, безусловно, должна иметь навыки, ориентированные на продукт, не следует думать, что квалифицированный проектный менеджер обязательно должен обладать навыками и опытом работы по изготовлению продукта. Считается, что чрезмерная информация о технической области и желание «работать руками» зачастую не только не позволяют менеджеру выполнять собственные функции, но и обеспечивают слишком высокую степень его вмешательства в работу членов проектной команды, что в свою очередь ведет к снижению мотивации последних.

Некоторые компании, на практике усвоившие сказанное выше, отразили свое восприятие данной проблемы в корпоративных стандартах развития карьеры менеджеров проектов, назначаемых в организации не из числа технических специалистов, а из числа, например, менеджеров по продажам, обладающих, наряду со знанием продукта, еще и важнейшими навыками работы с клиентом и в целом с людьми.

Существует ряд «карт», позволяющих с разных сторон взглянуть на область управления проектами и систематизировать предлагаемый проектным менеджментом управленческий инструментарий. Очевидно, что такое разнообразие видений неслучайно – это результат попыток увязать неизбежное в бизнесе стремление к определенной стандартизации с требованием к большой гибкости подходов и инструментария. Эта гибкость необходима, чтобы решать важнейшую задачу проектного менеджмента – быстро реагировать на окружающую среду, подбирая инструменты в зависимости от уникальных условий проекта, и, в частности, состава его заинтересованных лиц. Такое многообразие взглядов позволяет использовать в каждый момент именно ту «карту», которая наилучшим образом соответствует нашей цели в данный момент. Так, для построения модели компетенции и связанной с ней модели оплаты труда менеджеров проектов в компании удобно пользоваться единицами компетенции, тогда как шаблоны корпоративного стандарта могут с большим успехом разрабатываться на основе процессов управления проектами.

Многие практикующие проектные менеджеры признаются, что «головной болью» для них является не столько грамотное планирование, сколько необходимость постоянно находить («добывать») необходимые для выполнения проекта ресурсы, причем зачастую вне зависимости от политики вышестоящих менеджеров. Интересно, что это может относиться не только к «физическим» ресурсам: человеческим, бюджетным и т.д., но и к управленческим инструментам, которые проектный менеджер нередко заимствует из совсем иных областей менеджмента. Иными словами, проектный менеджер нередко превращается в своего рода «варвара» от менеджмента, не гнушающегося использовать в своей работе то, что «плохо лежит». Подобным образом формировался в свое время и тот свод знаний и методологий проектного менеджмента, который лег в основу современных международных стандартов; в настоящее время он включает в себя огромное количество инструментов из различных областей менеджмента. Будучи в первую очередь практиком и обладая известной степенью дерзости, менеджер проекта интересуется прежде всего практической применимостью конкретного инструмента, а не тем, насколько его использование соответствует той или иной «парадигме» профессиональной области знаний.

Так же обстоит дело и с использованием той или иной «карты» проектного менеджмента;  в рамках той же логики осталось только посоветовать начинающим менеджерам применять ту систему, которая удобна для него в данный момент, не заботясь о корректности подобного подхода.

2. Общие функции управления проектами.

В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio – исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей  в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

Рис. 1. Общие функции менеджмента проекта.

 Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.    

 Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. Контроль жизнедеятельности проекта (control) – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д. 

Оперативное управление (operating management). Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специ­альные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2.1. Функции Менеджера проекта.

Рассмотрев общие функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль перейдем непосредственно к функциям проектного менеджера. Это более узкие, конкретные и специфические обязанности, из выполнения которых и складывается управление проектами.

По своему содержанию функции менеджера – это грамотная координация других участников проекта, управление основными функциями.

Рис. 2. Место проектного менеджера в управлении.

К основным функциям проектного менеджера можно отнести:

        Участие в инициирующих совещаниях (портфельный комитет, PMO, пресейл)

        Разработка устава проекта

        Определение процессов управления проектом, форм проектных документов

        Формирование организационной структуры проектной команды, распределение ответственности

        Разработка расписания (календарного плана)

        Мониторинг (сроки, бюджет, качество), подготовка отчетов о ходе работ, предложений руководству компании

        Проведение необходимых совещаний проектной команды

        Выявление рисков (благоприятных возможностей), организация предупреждающих действий по их снижению (использованию)

        Представление проекта заинтересованным сторонам, контроль изменений

        Управление взаимодействием с субподрядчиками

        Ведение документации по управлению проектом

        Выполнение закрытия проекта

Этот ряд функций только в общем виде передает весь огромный спектр задач и обязанностей, стоящих перед менеджером проекта, поскольку  профессия «менеджер» подразумевает творческое мышление и гибкий подход к решению поставленных задач, ведь на смену классическому подходу пришел ситуационный менеджмент, это значит, что нужно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям.

2.2. Функциональные обязанности и требования к менеджеру проекта.

Проджект-менеджер – административный руководитель функциональной проектной группы, который обеспечивает оперативное руководство и контролирует осуществление работ, проводимых в рамках проекта. В условиях постоянного усиления конкуренции особенно актуальными становятся готовность компании к непредвиденным поворотам событий и способность грамотных менеджеров предугадывать, планировать и управлять изменениями. 

В бизнесе работа по проекту является своего рода искусством и требует умений, времени и сил. Менеджеры проекта - это ключевые фигуры в таких отраслях, как жилищное и производственное строительство, машиностроение, архитектура, промышленное производство, но у них есть хорошие возможности и в других областях. В компьютерных компаниях, например, менеджеры проектов отвечают за выпуск новых продуктов, разработку новых технологий и координацию программ со стратегическими партнера. Крупные страховые компании и банки тоже могут проявлять интерес к менеджерам проектов: им поручается внедрить новые стандарты или технологии. В Интернет-компаниях менеджеры проектов следят за запуском новых сайтов или разработкой новых приложений.