Диагностика угрозы банкротства

       II класс - предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (с показателями на уровне среднеотраслевых, нормальным риском невозврата кредита);

       III класс - компании с неудовлетворительным  финансовым состоянием, имеющие  показатели на уровне ниже  среднеотраслевых, с повышенным  риском непогашения кредита.

       На  основе фактических данных рассчитываются коэффициенты для группы однородных предприятий данной отрасли. Полученные данные по каждому коэффициенту представляются в виде таблицы. В качестве примера  можно привести таблицы, разработанные  учеными Казанского государственного технологического университета для машиностроения и предприятий оптовой торговли.

       Значения  критериальных показателей для  распределения предприятий промышленности (машиностроение) по классам кредитоспособности

Наименование показателя                Значение  показателей по классам                  I        II        III        Соотношение заемных  и собственных средств       <0,8    0,8-1,5       > 1,5        Вероятность банкротства ( Z -счет Альтмана)      >3,0    1,5-3,0      < 1,5        Общий коэффициент  покрытия (ликвидность баланса)      >2,0     1,0-2,0     < 1,0

       Значения  критериальных показателей для  распределения предприятий оптовой  торговли по классам кредитоспособности <

Наименование показателя                Значение  показателей по классам                  I        II        III        Соотношение заемных  и собственных средств      < 1,5    1,5-2,5       >2,5        Вероятность банкротства ( Z -счет Альтмана)      >3,0     1,5-3,0       < 1,5        Общий коэффициент  покрытия (ликвидность баланса)      > 1,0     0,7-1,0        <0,7

 

       Сравнительный финансовый анализ позволяет наилучшим образом учесть специфику отрасли и товарного рынка предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 3. Механизмы антикризисного управления. 

       3.1. Антикризисное управление  с целью профилактики.

       Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

       Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению  и оценке негативных явлений, таких  как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

       Диагностика (оценка) предприятия - это методы и  процедуры распознавания кризисных  ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения  эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

       Разработка  и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

       Подготовка  к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).  

       3.2. Антикризисное управление в условиях кризиса.

       В тех случаях, когда на предприятии  возникла кризисная ситуация, антикризисное  управление предполагает следующие  действия:

       непосредственное  реагирование на возникновение кризисной  ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

       смягчение и устранение последствий кризисной  ситуации за счет осуществления компенсационных  и восстановительных мероприятий.

       проведение  стабилизационных мероприятий.

       создание  специальной информационно-коммуникативной  сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды  предприятия.

       перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

       Для разработки и реализации антикризисных  мер необходимо иметь сеть оперативных  групп управленческих работников. Для  координации деятельности таких  групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.  

       3.3. Механизмы финансовой  стабилизации.

       Процесс стабилизации финансового состояния  предприятия условно можно разделить  на три этапа:

       устранение  неплатежеспособности - принцип "отсечения  лишнего";

       восстановление  финансовой устойчивости - "сжатие предприятия";

       обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

       Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

       ускорения инкассации дебиторской задолженности;

       снижения  периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

       снижения  размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

       уценки  трудноликвидных видов запасов  товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций;

       ускоренной  продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем  рынке;

       аренды  оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.;

       пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

       увеличения  периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

       Цель  данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

       "Сжатие  предприятия" должно сопровождаться  мероприятиями как по обеспечению  прироста собственных финансовых  ресурсов, так и по сокращению  необходимого объема их потребления.  Прежде всего это:

       сокращение  суммы постоянных издержек;

       снижение  уровня переменных издержек (включая  сокращение производственного персонала  основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда  и т.п.);

       проведение  ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

       своевременная реализация выбываемого в связи  с высоким износом или неиспользуемого  имущества;

       обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

       Цель  этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж  финансового равновесия, предусматриваемый  целевыми показателями финансовой структуры  капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

       Стратегический  механизм стабилизации представляет систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его стратегии.

       В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Она представляет систему мероприятий по финансовому  оздоровлению предприятия, реализуемых  с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом. Санация носит упреждающий характер, согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

       Цель  санации считается достигнутой, если предприятие вышло из финансового  кризиса и нормализовало свою работу.  

       3.4. Предупреждение кризисных ситуаций на экономически и социально значимых предприятиях.

       В сферах, имеющих особое значение для  экономической и социальной жизни, государство применяет специальные  меры предупреждения кризисных ситуаций.

       Такие меры можно разделить на две группы:

       финансовая  поддержка 

       особое  администрирование 

       Подобные превентивные меры позволяют минимизировать риски банкротства общественно-значимых предприятий а также сгладить негативные последствия такого банкротства. К общественно-значимым относятся градообразующие и стратегические предприятия, банки, страховые и финансовые компании, сельскохозяйственные предприятия, а также естественные монополии.

       Основные  формы финансовой поддержки:

       целевое финансирование на возвратной и безвозвратной  основе;

       субсидирование  процентной ставки по кредиту;

       предоставление  гарантий по кредиту;

       налоговые льготы;

       налоговый кредит.

       Особое  администрирование деятельности предприятий  выражается в следующих формах:

       введение  дополнительных форм отчетности;

       установление  обязательных нормативов;

       лицензирование;

       обязательное  страхование ответственности;

       законодательное ограничение тарифов;

       другие  законодательные ограничения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение

       Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение  кризиса, а также эффективное  его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.