Бюджетирования и управленческий учет

     Предприятие вольно выбирать такие методы управленческого  учёта, которые ему удобны: в данной области нет таких жёстких  законодательных требований как в налоговом (бухгалтерском) и финансовом учёте (многие страны стандартизировали формы финансовой отчётности).

     Традиционной  задачей управленческого учёта  является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. В управленческий учёт включаются следующие процессы:

• Определение точки безубыточности
• Бюджетирование
• Процессный расчёт затрат (попроцессный метод, process cost accounting system)

     применяется при серийном производстве однообразной продукции или при непрерывном производственном цикле, учет затрат соотносится с продукцией, произведенной за определенный период.

• Проектный расчёт затрат (позаказный метод, job order cost accounting)

     метод, используемый при изготовлении изделия по специальному заказу. Затраты на материалы, труд рабочих и общехозяйственные расходы относят на каждый индивидуальный проект или на партию продукции.

• Передельный расчёт затрат (попередельный метод)

     характерен  для массовых производств, когда  исходное сырье или материалы  последовательно превращаются в  готовую продукцию. Группы производственных процессов образуют переделы, каждый из которых завершается выпуском промежуточного продукта (полуфабриката), который может пойти на следующий передел, или быть реализованным.

• Нормативный расчёт затрат (учёт по отклонениям фактической себестоимости от нормативной)

     по  каждому изделию на основе действующих  норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция нормативной себестоимости, в конце периода считаются отклонения; отклонения делятся на отрицательные (перерасход сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов вследствие поломок оборудования, некачественного инструмента, замены материалов), положительные (достижение экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, более рациональный раскрой материалов, использование отходов взамен полноценных материалов, применение более производительного оборудования и приспособлений) и условные (могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций).

• Инвентарно-индексный метод учета затрат

     отличается  от нормативного тем, что учет прошлых  затрат организуется без подразделения  по нормам и отклонениям: себестоимость  выпущенной продукции определяют на основе данных инвентаризации и оценки остатков незавершенного производства на конец месяца.

• Директ-костинг

     себестоимость продукции определяют в объеме прямых затрат, а накладные расходы относят непосредственно на счета реализации

     Методы  управленческого учёта тесно  связаны с методами контроллинга и являются по сути одной из его (контроллинга) составных.

     Постоянное  стремление к разработке системы  финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

     Значение  бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

     - воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

     - обеспечивает финансовыми ресурсами  заложенные в производственном  плане экономические пропорции  развития;

     - предоставляет возможности определения  жизнеспособности проекта предприятия  в условиях конкуренции;

     - служит инструментом получения  финансовой поддержки от внешних  инвесторов.

     Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется  нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный по их мнению процесс.

     Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

     Эффективность процедуры бюджетирования значительно  повышается при внедрении комплексной  автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

     В западной специальной литературе бюджетирование рассматривается как технология планирования, учета и контроля движения денежных средств, образования и  использования финансовых ресурсов.

     Бюджетирование, или процесс разработки бюджетов, отражает суть финансового планирования и способ организации контроля .

     В западных компаниях в основе финансового  планирования лежит процесс бюджетирования. В основе данного процесса лежит бюджет. В общем виде он представляет собой план распределения ограниченных финансовых ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных конкретными цифрами. Другими словами, бюджет - это формальный, получивший количественное выражение план действий. Он отражает ожидания менеджеров по поводу будущего состояния бизнеса: уровня продаж, затрат и прибыли, денежных потоков, состояния ликвидности и платежеспособности, структуры капитала и т.д. Таким образом, бюджет:

     -является  самым высокотехнологичным средством  финансового планирования;

     - позволяет оперативно оценивать  деятельность предприятия;

     - выполняет координирующую роль, объединяя усилия всех подразделений  для выполнения общих стратегических  целей развития.

     С бюджета начинается процесс осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Отклонения от плановых цифр в процессе исполнения ежемесячных и ежедневных бюджетов служат сигналом для руководства, помогая вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принять конкретные меры. Таким образом, в западной практике финансового планирования бюджет играет основную роль .

     Стартовый набор финансовых процедур включает: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение свободных средств на финансовых рынках. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это, прежде всего, обусловлено тем, что в отсутствие четкого плана и полного контроля за денежными потоками внутри компании работа по привлечению и размещению денежных средств не имеет смысла.

     Чтобы управлять деньгами, по меньшей мере, нужно точно знать, откуда они взялись (например, какой вид деятельности обеспечивает положительный денежный поток), на что тратятся и где лежат замороженными, не участвуя в обеспечении жизнедеятельности компании. Каждый руководитель всегда должен отдавать себе отчет в том, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через год.

     Главными  и неотъемлемыми атрибутами бюджетирования являются бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает системность финансового планирования.

     Таким образом, процедура выбора системы  бюджетирования касается только операционных бюджетов. Предприятие само, исходя из специфики своей деятельности и задач развития, должно определить необходимость построения того или иного бюджета и, кроме того, решить проблему консолидации всех, включая основные, бюджетов, исходя из своей финансовой структуры.

     Одновременно (или вслед за операционными) разрабатывают бюджет движения денежных средств (англ. cash flow). Он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую устойчивость компании, а кроме того, наиболее локален и требует минимума внешней информации

     Завершающий шаг - составление бюджета доходов и расходов (англ. income statement) и бюджета по балансовому листу (англ. balance sheet). Первый позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а второй характеризует обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов .

     Такова  в общих чертах методика внутрифирменного планирования в западных компаниях, которая в настоящее время  находит применение и на многих российских предприятиях.

     Финансовое  бюджетирование является достаточно сложным процессом, поскольку при этом требуется неоднократная обработка большого объема информации. Наибольшего эффекта можно достичь, автоматизировав процесс, а, следовательно, создавая или используя специализированное программное обеспечение (информационные системы).

     Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

     Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рисунке 1.

     

     Рис. 1. – Связь бюджета со стратегическим планом компании

     Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия бюджет носит  по отношению к ней подчиненный  характер и должен быть согласован с ее целями и направлениями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

     Это связано с тем, что основная цель общей стратегии — обеспечение  высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции  предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

     Оценка  стратегического плана. Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в

     качестве  механизма обратной связи для  корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска? 

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии? 

     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы? .

     Регулярно получая ответы на поставленные вопросы  и, по  мере необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов, предприятие обретает эффективный механизм управления хозяйственной деятельностью.

     Вариант 3. 

     Задача 1.

     Предприятие производит электроплиты, реализуя 400 плит в месяц по цене 250 у.е. (без  НДС). Переменные издержки составляют 150 у.е./шт., постоянные издержки- 35000 у.е. в месяц