Антикризисное управление в Китае

     Получив отказ на материке, Лю переключился на Гонконг. В 1988 г. совместно с Dow Systems Limited и China Techology Trade (H. K. Limited) он учредил компанию Legend Hong Kong. Она приобрела компанию по производству материнских плат и с головой окунулась в разработку и производство материнских плат и плат расширения. Ее главной целью было наладить процесс поставки комплектующих со всего мира и набраться опыта в сборке аппаратных компонентов. Через год делегация высокопоставленных китайских чиновников оказалась у стенда Legend на торговой ярмарке в Германии, и увиденное произвело на них сильное впечатление. В 1990 г., после дополнительного изучения деятельности компании в Гонконге, МЭП дал разрешение на производство компьютеров Legend в КНР. Спустя шесть лет после того, как Лю покинул Институт вычислительных технологий, его мечта создать компьютер под собственной торговой маркой сбылась.

     Избегая угрозы внезапной кончины с приходом ТНК

     Legend появилась на китайском рынке ПК в непростое время. Когда компания начала выпуск компьютеров в КНР в 1990 г., импортные ПК составляли чуть меньше одной трети общего объема продаж. Однако всего за два года импорт захватил 2/3 компьютерного рынка. Такой всплеск активности ТНК произошел по ряду причин. В 1992 г. китайское правительство подписало долгосрочное торговое соглашение с США, в соответствии с которым были значительно снижены импортные тарифы на электронику, ИТ-продукцию и периферийное оборудование. Данное изменение в торговой политике совпало с замедлением роста спроса на компьютеры в развитых странах, что подтолкнуло такие западные компании, как Compaq, IBM, Acer и HP к поиску иностранных рынков сбыта. Многие аналитики отрасли считали, что Китай, где в 1991 г. было продано всего 100 тыс. единиц ПК, представлял собой рынок, который вот-вот начнет расти в геометрической прогрессии. Козырями ТНК были их технологии, раскрученные брэнды и низкие издержки за счет глобального эффекта от масштаба. За счет этого иностранные компании могли предложить высококачественную и недорогую продукцию, что ставило национальных производителей в неравные условия.

     Legend пришлось столкнуться с натиском ТНК как раз в тот момент, когда она делала на материке свои первые шаги. Наплыв непрошеных гостей поставил ее существование (как, впрочем, и существование национальной китайской компьютерной отрасли в целом) под угрозу. 1993 г. стал «черным» в истории компании. В условиях нарастающей конкуренции, как со стороны транснациональных корпораций, так и со стороны национальных производителей, отчаянно боровшихся за свои позиции, Legend впервые за свою историю не удалось достичь запланированного объема продаж. Ключевые фигуры в управлении компании подумывали об уходе.

     Менеджеры высшего звена компании приняли  решение проверить, сможет ли независимое коммерческое предприятие по производству ПК выжить в новых реалиях, и поставили условие, что если за год оно не встанет на ноги, то будет ликвидировано или продолжит существование на основе сотрудничества с другими компаниями. Деловая пресса не скрывала своего скептицизма по поводу решения Лю. Журналисты задавались вопросом, затуманило ли чувство патриотизма трезвый рассудок руководства Legend. Однако Юаньцин Ян был непоколебим и, оказавшись генеральным менеджером подразделения по производству компьютеров в начале 1994 г., не терял ни минуты. Он незамедлительно собрал команду молодых менеджеров и консолидировал до этого независимые операционные отделы в единое подразделение по производству компьютеров. С целью повышения инициативы и улучшения координации действий между отделами он увязал бонусы менеджеров с результатами деятельности подразделения.

     Ян  и его команда за короткий промежуток времени предприняли целый ряд мер, направленных на улучшение общих операционных и финансовых показателей. За счет увеличения прозрачности и отмены конкурирующих прямых продаж они укрепили отношения с дилерами. Было улучшено качество продукции. Legend получила дополнительные оборотные средства за счет сокращения сроков погашения дебиторской задолженности до 30 дней (в отрасли в среднем этот показатель составлял 90 дней) и увеличила оборачиваемость запасов с 1,7 до 7 раз в год. Чтобы пополнить свои финансовые резервы, компания выставила свои акции на публичные торги на Гонконгской фондовой бирже, в результате чего было получено около 27 млн долл. США. Эксперимент, длившийся весь 1994 г., удался — Legend выжила. Компания оставалась на плаву и в последующие годы. Ей даже удалось немного увеличить свою долю рынка с 6,3% в 1992 г. до 6,9% в 1996 г.

     Доля  же рынка Great Wall, наоборот, в этот период скатилась с неполных 11% почти до 2 %. Конечно, менеджеры компании не стояли на месте, как олени в лучах фар приближающегося автомобиля, наблюдая за этим. Следует признать, что руководство Great Wall и Legend предприняло много похожих шагов. Однако, к сожалению, меры по улучшению операционных и финансовых показателей Great Wall были запоздалыми и внедрялись не так агрессивно. Компании удалось получить необходимые средства от продажи акций, но она устроила публичные торги на рынке ценных бумаг Шэньчжэнь только спустя 3 года после Legend. Кроме того, Great Wall долго не улучшала качество своей продукции, поскольку работала только с китайскими поставщиками комплектующих, которые экспортировали лучшие детали за валюту, а ей предлагали то, что оставалось. В отличие от Great Wall, Legend в выборе ключевых компонентов всегда делала ставку на иностранных поставщиков. Возможно, причиной медлительности компании в улучшении операционных и финансовых показателей стало также создание вместе с IBM совместного предприятия. Переговоры по поводу структуры собственности совместного предприятия длились очень долго (в итоге они завершились тем, что IBM получила контроль над 51 % предприятия, a Great Wall — над 49%) и впоследствии компания должна была согласовывать свои ключевые решения с руководством IBM.

     1996-1999 гг.: погоня за золотой возможностью

     К 1996 г. Legend удалось не только избежать угрозы внезапной кончины, но и добиться положения, позволяющего надеяться на дальнейшее развитие. По эффективности внедряемых процессов компания не отставала от своих иностранных конкурентов. Руководители, пережившие самые худшие годы, стали опытными ветеранами отрасли. Сохраняя за собой долю на стремительно растущем рынке, Legend довела объем выпускаемых единиц до уровня, на котором она могла воспользоваться эффектом масштаба при покупке комплектующих и производстве. Более того, компании удалось обеспечить себя значительными финансовыми средствами для будущих инвестиций.

     Great Wall, наоборот, по-прежнему пыталась справиться с непростой ситуацией и была не в состоянии использовать появляющиеся возможности.

     В середине 1990-х гг. на китайском рынке  доминировали иностранные торговые марки. Однако в результате подробного исследования сильных и слабых сторон конкурентных стратегий ТНК, которое провели менеджеры Legend, оказалось, что иностранные компании были всего лишь «бумажными тиграми» (маоистский термин, используемый для описания врагов, которые кажутся непобедимыми, а на самом деле слабы и могут быть повержены). HP, IBM, Compaq и Acer следовали одним и тем же правилам конкурентной борьбы. Они продавали свою продукцию по недоступным для большинства китайцев мировым ценам и делали ставку на корпоративный рынок, включая государственные предприятия и учреждения, совместные предприятия с участием ТНК — тех, кто мог себе позволить дорогостоящее оборудование. Западные компании считали, что разработка компьютеров специально для китайского рынка нецелесообразна. Несмотря на значительный рост продаж в процентном отношении, в середине 1990-х гг. доля Китая на мировом рынке компьютеров составляла всего лишь 2-3%. Кроме того, ТНК использовали Китай для сбыта устаревших технологий, а свои новейшие модели представляли здесь на квартал или два позже, чем в развитых странах.

     Золотую возможность обойти западные компании руководство Legend видело в переходе с микропроцессоров Intel 486 на Pentium. В начале 1996 г. Legend представила на китайском рынке модель ПК на основе Pentium, в то время как Compaq, IBM и другие производители только начинали предлагать подобные компьютеры в США и Западной Европе. Этот шаг позволил Legend заполучить элитных клиентов. Наряду с представлением нового продукта Legend на 30% снизила цены на компьютеры на основе Intel 486, чтобы увеличить свою долю на рынке, особенно на потребительском. За этим последовали дополнительные снижения цены. Кроме того, Legend представила ряд новых продуктов, разработанных специально для китайских потребителей.

     В последнем квартале 1996 г. удельный вес  Legend в обороте рынка превысил показатели IBM, что привлекло широкое внимание китайских средств массовой информации и укрепило позиции компании, особенно среди пользователей «домашних» ПК. Увеличение объема выпускаемой продукции позволило в еще большей мере воспользоваться эффектом масштаба при покупке сырья, сбыте и сборке. За счет этого стало возможно дополнительное снижение цены. Legend продолжила предлагать разработанные для местного рынка продукты и пожинать плоды. К 1999 г. компания стала бесспорным лидером на рынке Китая. Ее доля составляла более 21,5%, Legend удается сохранить за собой лидирующую позицию и по сей день.

     В 2004 г. Lenovo (вспомним о смене названия) оставалась бесспорным лидером на китайском рынке ПК, но этот год стал для нее новым периодом активного ожидания. Компания оказалась лицом к лицу с угрозой внезапной кончины, связанной с агрессивным ростом Dell, способ прямых продаж которой оказался очень успешным. В начале 2004 г. руководство подтвердило, что производство ПК остается для Lenovo приоритетной сферой деятельности и источником увеличения дохода и прибыли в будущем. Успехи, которых ей удалось достичь на сегодняшний день, являются одним из самых впечатляющих примеров предпринимательства в Китае. Гарантией дальнейшего успеха Lenovo считает укрепление позиций на местном рынке, а также расширение присутствия на рынках развивающихся стран. Одним из резервов повышения эффективности компания назвала развитие производства мобильных устройств. 

3. Предложения по улучшению практики антикризисного регулирования и управления в РБ

     На белорусском рынке, где происходит взаимодействие многочисленных переменных, менеджеры обладают ограниченной видимостью будущего. Им следует кардинально изменить свое представление о стратегии, избавиться от заблуждения о всесильности прогнозов и научиться действовать в условиях «тумана будущего». Согласно белорусской концепции цель стратегии заключается в том, чтобы сначала заполучить конкурентное преимущество, а затем обеспечивать его устойчивость. Этот процесс основан на понятии линейности и предполагает следующую схему действий: менеджеры прогнозируют, какое сочетание положения на рынке, ресурсов и компетенций обеспечит им преимущество в будущем, разрабатывают в соответствии с этим прогнозом план и свои последующие шаги предпринимают согласно намеченным пунктам. В реальности, разумеется, получить преимущество не так просто – идти к нему, не сворачивая, не получается. План претерпевает постоянную корректировку, а на пути его реализации то и дело возникают непредвиденные помехи. Несмотря на это, основополагающие составляющие стратегии, а именно прогнозирование, планирование и реализация, не меняются. Таким образом, ценность представляет не сам процесс, а сущность стратегии.

     Этот  подход значительно отличается от подхода, описанного в курсовой работе. Имея крайне ограниченное представление  о развитии событий, предприниматели  и менеджеры, тем не менее, должны идти вперед вопреки «туману будущего». Они постоянно сталкиваются с  огромным количеством различных  по масштабу возможностей и опасностей, которые время от времени оказываются  судьбоносными. Конкуренцию на рынках с высокой степенью неопределенности наилучшим образом можно представить  в виде повторяющихся циклов, каждый из которых характеризуется определенным набором действий, оперативно предпринимаемых в ответ на возникающие возможности и угрозы. В подобных обстоятельствах процесс осуществления решительных шагов на основании четкого понимания ситуации доминирует над сущностью стратегии, т.е. стратегией, используемой в РБ.

     Поэтому имеет целесообразность и возможность  применения в антикризисном управлении РБ такого элемента как модель SAPE. Эта модель является альтернативой процессу формального стратегического планирования, применяемого в большинстве компаний РБ. В соответствии с циклом SAPE менеджеры должны прочувствовать общую ситуацию, предугадать появление возможностей и опасностей, выделить приоритетные шаги и действовать оперативно и эффективно. Компания, чье цикличное движение по сравнению с конкурентами отличается большей эффективностью, со временем аккумулирует значительное преимущество.

     По  моему убеждению, процесс стратегического  планирования зачастую неэффективен в  стремительно меняющихся условиях нашей  страны, поскольку он:

• не допускает отклонений;
• навязывает использование заранее выработанной стратегии;
• разделяет стратегию и реалии компании;
• игнорирует важность понятия времени и необходимость его тщательного просчета;
• делает акцент на возможности «сорвать большой куш», а не обеспечении кумулятивного преимущества.

   Подобный  нетрадиционный подход к стратегии  заставит менеджеров по-новому взглянуть  на понятие лидерства. В условиях нестабильного рынка Беларуси компаниям необходим гораздо более деятельный лидер, который будет следить за ситуацией на рынке и выявлять потенциальные возможности и угрозы, определять приоритеты компании, заниматься созданием и поддержанием системы «гибкой иерархии» и периодически направлять ресурсы компании на главное усилие, чтобы компания могла воспользоваться «золотой возможностью» или предотвратить «угрозу внезапной кончины».