Антикризисное управление в Китае

     ТНК часто не могут удержаться на плаву  на рынках развивающихся стран, например, в Китае, поскольку их управленческий персонал оказывается не в состоянии вжиться в местные реалии. ТНК пытаются управлять китайским подразделением из головного офиса. Даже в том случае, когда китайское подразделение получает право на самоуправление, ТНК все равно полагаются главным образом на менеджеров-иностранцев, у которых нет языковых навыков, понимания местной среды и исторического контекста, чтобы мысленно сформировать верное представление о возникающей ситуации и предугадать ее развитие.

2. Сохраняйте эластичность модели, поскольку ключ к успешной разведке лежит в способности оперативно реагировать на сюрпризы, аномалии и неожиданные находки. Зачастую именно они являются ранними предвестниками «золотых возможностей» и «угроз внезапной кончины» и формируют основу для корректировки модели.
3. Доверьтесь интуиции (но только после изучения массы информации). Формирование в уме картины стремительно меняющихся обстоятельств — прежде всего интуитивный, а не аналитический процесс. Менеджеры должны довериться «шестому чувству» при принятии решений на рынках с высокой степенью неопределенности. Интуиция, однако, должна быть подкреплена анализом данных.
4. Учитывайте множество точек зрения в процессе сбора новой информации и анализа ее значения для деятельности компании. Это позволит команде руководителей сформировать более совершенную мысленную модель запутанной ситуации. В то же время благодаря этому функциональные эксперты смогут лучше и быстрее распознать приближение угроз и возможностей в их конкретной сфере.
5. Разрабатывайте и проводите продуманные эксперименты с целью идентифицировать источники неопределенности с разрушительным эффектом.

     Цикл  SAPE является альтернативой традиционному процессу стратегического планирования. Согласно принципам цикла SAPE менеджеры должны прочувствовать сложившуюся ситуацию с целью формирования в уме целостной картины, попытаться предугадать возникновение возможностей и угроз, выделить приоритетные стратегические шаги и меры по операционному улучшению и действовать в соответствии с расставленными приоритетами.

       Преимущества цикла SAPE по сравнению с традиционным процессом стратегического планирования включают в себя его основанную на непостоянстве природу; свойство приоритетов приспосабливаться к меняющейся конкурентной среде; объединение стратегических решений и мер по операционному улучшению; конкуренцию за время и своевременность; интеграцию преимуществ, аккумулированных в ходе цикличной конкуренции (приложение А).

       В любой момент менеджеры должны  располагать небольшим количеством приоритетов, на которых должно быть сосредоточено их внимание и на реализацию которых они должны быть нацелены. Приоритеты со временем меняются в ответ на изменения обстоятельств, но их количество всегда ограничено. Каждый работник организации должен иметь о них четкое представление. В зависимости от ситуации приоритеты могут быть как стратегическими, так и операционными. На рынках с высокой степенью неопределенности они играют более значимую роль, чем концепции развития и стратегии.

     «Засилье  приоритетов» — постепенное разрастание списка приоритетов по мере добавления новых пунктов, в то время как менее важные цели, действия и инициативы менеджерами не отсеиваются. Длинный список приоритетов не обеспечивает нужного фокуса и не является эффективным руководством по распределению ресурсов.

     «Основное усилие» — приоритет, который является наиболее важным для всей компании в определенный промежуток времени, чаще всего при появлении «золотой возможности» или «угрозы внезапной кончины». Чтобы установить, насколько эффективно задействованные ресурсы и инициативы используются для «основного усилия», необходимо произвести их переоценку.

     Когда на горизонте не видно ни «золотых возможностей», ни «угроз внезапной  кончины», приоритеты компании должны быть нацелены на активную подготовку к значительным событиям в будущем. Приоритетными являются действия, нацеленные на накопление резервных денежных средств, профессиональный рост генеральных менеджеров, постоянное оперативное улучшение деятельности компании и управление потенциальными рисками.

     Необходимо  сосредоточить свое внимание на организационной  модели, которая позволила многим китайским компаниям эффективно реализовывать приоритетные задачи – «гибкой иерархии». «Гибкая иерархия» - это организационная модель, согласно которой старшее руководство определяет комплекс приоритетов и представляет менеджерам среднего звена и коллективу в целом свободу действий при выработке конкретных задач и их исполнения.

     Необходимо  предложить ряд конкретных мер, которые  предприниматели и менеджеры  могут использовать для управления динамикой партнерских отношений. Главные идеи представлены в следующем  списке:

• Динамика партнерских отношений представляет собой соотношение преимуществ и недостатков отношений с партнерами с учетом возможного быстрого и значительного изменения интересов сторон в условиях нестабильности. Преимущества таких отношений — доступ к ресурсам, снижение расходов, оперативность входа на рынок и выхода с него, разделение рисков. Иногда партнерские отношения могут быть тягостными и ограничивать свободу действия компании.
• Стретч-партнерством называется сотрудничество с партнером мирового класса, благодаря чему руководство знакомится с наиболее эффективными управленческими методами и стремится к достижению уровня своего партнера. Активный поиск партнеров и формирование стретч-отношений — цель каждого менеджера, который готов забыть о неэффективных методах управления и нацелен на сокращение разрыва между его компанией и ведущими мировыми производителями.
• Повышение уровня транспарентности позволяет компаниям привлечь и удержать стретч-партнеров. Руководители, работающие на «непрозрачных» рынках, в том числе на китайском, должны проявить инициативу и поднять уровень доверия к компании у окружающих (например, посредством прозрачной финансовой отчетности, предоставления информации в расширенном объеме и четкой схемы управления).

     Рост  с умом необходим для эффективного расширения компании, чтобы удовлетворить стремительно растущий потребительский спрос и раньше конкурентов занять выгодную нишу на рынке. Резкое увеличение прибыли является нагрузкой на ресурсы компании и требует грамотного управления. Дисциплина помогает целенаправленно идти к намеченной цели и играет важную роль в эффективном расширении компании.

     Стандартизация  основных процессов. Когда период экспериментов подходит к концу, характерные для него процессы теряют свою эффективность под давлением стремительного роста. Менеджерам целесообразно ввести систему стандартизированных процедур, которые способствуют последовательному и качественному выполнению типовых операций без непосредственного участия высшего руководства. Стандартизация должна осуществляться в 5-ти направлениях: ключевые процессы, стратегические рамки, ресурсы, отношения и культура.

     Не  нужно забывать, что компания может  столкнуться с  парализующими проблемами — это потенциальные трудности, которые могут свести на нет попытки компании расширяться. Некоторые парализующие проблемы встречаются на пути большинства компаний, например, отсутствие финансовых средств и неспособность управленческой команды решать проблемы большой организации.

     Даже  если предприниматели грамотно управляют  процессом расширения компании, они  в любом случае столкнутся с неожиданными проблемами. Предусмотрительные менеджеры должны застраховать себя от непредвиденных обстоятельств. Виды страховки: создание резервного фонда финансовых средств, операционная и финансовая дисциплина, сотрудничество с надежными партнерами, являющимися залогом успеха компании, а также готовность владельцев и менеджеров компании сделать решительный шаг, после чего терпеливо идти по длительному пути роста.[3]

2. Практические аспекты антикризисного управления на примере компании Lenovo

     Компания  Legend Group Ltd является одним из наиболее ярких примеров успеха первого поколения китайских предпринимателей. [4](В 2003 г. английское название торговой марки было изменено на Lenovo, а в 2004 г. компания по-английски стала называться Lenovo Group). Находится она в Пекине и является крупнейшей в сфере ИТ в КНР. Ее прибыли за 2004-2005 финансовый год составили 143 млн. долл. США, столько же компания заработала только во втором квартале 2011-2012 финансового года.[5,6] С 1997 г. персональные компьютеры под торговой маркой компании являлись лидерами продаж в Китае с долей на рынке в 27% по состоянию на конец 2003 г.[7] В то же время Lenovo была торговой маркой номер один во всем Азиатско-Тихоокеанском регионе (включая Японию), где занимала 12,6% рынка. Благодаря своим сильным позициям в Азии Lenovo оказалась в десятке ведущих мировых производителей компьютеров. В последнее время компания продолжает осуществлять инвестиции в инновационную продукцию, которая поможет совместить технологии и услуги в четырех направлениях: смартфоны, планшетные ПК, настольные ПК и умное телевидение. Взлет компании произошел за сравнительно небольшой промежуток времени. В 1996 г. она занимала 6,9% национального рынка ПК, а к 2003 г. — 27%.В 2011году Lenovo достигла рекордной доли на мировом рынке 13,7%.[8] За этот период ей удалось обойти на китайском рынке таких ведущих мировых производителей ПК, как IBM, Hewlett-Packard, AST,Dell, Acer и Compaq. Кроме этого, Lenovo «раздавила» когда-то непобедимую компанию Great Wall.

     Legend и Great Wall имели очень похожие стартовые позиции. Обе были основаны в Пекине в начале 1980-х гг. на базе государственных учреждений, что обеспечило им доступ к национальным разработкам в сфере ИТ и мандат на развитие этой индустрии в Китае. Legend была основана г-ном Чуаньчжи Лю и финансировалась Китайской Академией Наук, a Great Wall поддерживала очень тесные отношения с Министерством электронной промышленности (МЭП). Обе компании начинали в условиях ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.

     Несмотря  на похожее стартовое положение, Great Wall удалось вырваться в лидеры в 1980-х гг. Казалось, что она сможет удержать эту позицию на китайском рынке ПК. Компанией были разработаны и представлены пользователям первые платы расширения, позволявшие читать китайские иероглифы, что обеспечило ей статус монополиста. Связи Great Wall с МЭП позволили компании получить одну из первых в Китае лицензий на производство ПК. Legend же, наоборот, в условиях китайской плановой экономики на первых порах не могла получить разрешительный документ на выпуск ПК. По этой причине основатели Legend создали подразделение в Гонконге сначала для производства материнских плат, а затем и для сборки компьютеров. К концу 1980-х гг. за брэндом Great Wall закрепилась репутация лидера, и компания намного обогнала Legend. Кроме того, Great Wall занимала ведущие позиции и по части внедрения новых технологий. Именно она представила первый отечественный ПК с процессорами Intel 286 и 386. Тем не менее, к 1999 г. самыми популярными были компьютеры марки Legend. За ними было 20,1% национального рынка ПК, а доля компьютеров Great Wall сократилась до уровня менее 5%.

     Что же явилось причиной таких разительных  перемен в расстановке сил? В их основе не лежало различие между используемыми операционными системами, как в случае с Apple и PC. И Legend, и Great Wall работали с Windows на основе микропроцессоров Intel. Пытаясь объяснить успех Legend, аналитики склоняются к тому, что переломным стал период с 1996 по 1999 гг. Именно в эти годы доля ранка, занимаемая Legend, резко увеличилась, а доля Great Wall стала падать. Несомненно, действия Legends этот период имели решающее значение. Однако основы ее успеха были заложены задолго до этого, поскольку в потоке угроз и возможностей на динамичном китайском рынке ПК ей неоднократно удавалось лавировать более искусно, чем Great Wall.

     Рождение  легенды

     В 1984г. Чуаньчжи Лю предложили возглавить образованную Компанию по развитию новых  технологий (КРНТ) при Китайской  академии наук. Лю, которому было на тот  момент сорок лет, начинал с коллектива в 10 человек, стартового капитала в 57тыс. долларов США и небольшого офиса, предоставленного Институтом вычислительных технологий.

     Как все начиналось

     В 1987 г. компания представила периферийную карту под маркой Legend, которая позволяла работать с китайскими программами в операционных системах на английском языке. В то время многие китайские компании занимались разработкой подобного программного обеспечения. Однако карта Legend выделялась по двум причинам. Во-первых, продукт, который можно было вставить в системную плату ПК, совмещал в себе и «железо», и «софт», что позволяло экономить ограниченную память и предотвратить пиратство, широко распространенное в области программного обеспечения. Во-вторых, карта Legend для воспроизведения китайских иероглифов основывалась на программном обеспечении для распознавания символов, которое являлось запатентованной разработкой ученых ИВТ. Оно предлагало функцию подсказки наиболее вероятных иероглифов на основании предыдущих вариантов выбора, что при вводе данных значительно экономило время пользователей.

     Карта Legend, позволяющая работать с китайскими иероглифами, была невероятно успешна, и за два года на нее стала приходиться треть всей прибыли компании. Большую часть остальной прибыли компания получала за счет дистрибьюторской деятельности. В 1989 г. Лю переименовал КРНТ в Legend в честь самого популярного продукта. Так появилась Legend Group. Успех карт повысил статус компании, что позволило ей заключить контракты на распространение принтеров Hewlett-Packard (HP) и персональных компьютеров AST, оснащенных картой Legend. Поскольку контракты не давали эксклюзивного права на распространение, компания должна была разработать стратегии маркетинга и продаж, отличающиеся от тех, которыми пользовались другие дистрибьюторы. Лю и его коллектив быстро освоили азы маркетинга и продаж, и благодаря их стараниям американской компании AST удалось обойти на китайском рынке более крупных конкурентов — IBM, Compaq и Acer. В результате упорного труда AST k началу 1990-х гг. занимала 30% всего рынка ПК Китая, что почти в два раза превышало долю следующей за ней Compaq.

     Успех Legend в распространении продукции AST, а также приобретенный опыт в маркетинге и сбыте вдохновили Лю на создание ПК под торговой маркой Legend. Но, хотя сам он ничуть не сомневался, что Legend в состоянии выпускать компьютеры, убедить в этом чиновников оказалось непосильной задачей. В конце 1980-х гг. за национальный рынок ПК отвечало Министерство электронной промышленности. Именно оно решало, кому стоит выдавать лицензии на производство компьютеров. Компании Legend — в то время небольшой фирме без связей в МЭП — в лицензии было отказано. Что касается Great Wall, то у нее с МЭП сложились куда более теплые отношения, и она получила необходимую лицензию. Ценой лицензии и поддержки Министерства стало обязательство использовать в производстве местные компоненты (кроме микропроцессоров). В начале 1990-х гг. Great Wall стала крупнейшим национальным производителем ПК и в ожидании растущего спроса расширила свои производственные мощности до 3-х сборочных линий.