Антикризисное управление персоналом

      Выводы  о социально-экономических процессах на ОАО «Термоприбор» можно сделать,  изучив   динамику изменения состава персонала                    (Таблица № 5).

      Таблица № 5.

Удельный  вес персонала  различных категорий на ОАО «Термоприбор»

 

      Общее уменьшение численности персонала является следствием неблагоприятного развития предприятия и снижением объема выполняемых работ. Наблюдающееся  уменьшение доли производственного персонала следует считать отрицательной тенденцией.

      Структура персонала предприятия ОАО «Термопрбор» представлена на рис. 3.

      

      рис. 3. Структура персонала  ОАО «Термоприбор» 

      Важнейшим показателем динамики рабочей силы организации является текучесть  кадров. Существует несколько методов  расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Движение персонала в 2006 – 2007 гг. представлено в таблице № 5.

      Таблица № 5.

      Движение  персонала в 2006 – 2007 годы

 

     

Рис. 4. Коэффициенты оборота  по приему, по выбытию  и текучести кадров предприятия 

     Из  анализа движения рабочей силы видно, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом  на ОАО «Термоприбор» коэффициент  текучести кадров увеличился на 3,14 %, что означает неудовлетворенность работников условиями труда. Вследствие этого по  собственному желанию уволилось на 24 человек больше – 54 человека  (в том числе временные работники), по сокращению штатов уволено 74 человека, что на 11 человек меньше, чем в предыдущем году.

     Также уменьшился процент принятых работников на 27,27 %. В 2007 году принято 56 человек, что на 21 человек меньше, чем в предыдущем году.

      Таким образом, из анализа видно, что на ОАО «Термоприбор» наблюдается  высокая текучесть кадров, в результате неудовлетворенностью работниками условиями труда. 

      Глава 3. Разработка мер  по антикризисному управлению персоналом на предприятии  ОАО «Термоприбор»

      3.1. Проблемы персонала на ОАО «Термоприбор»

      Ситуация  кризиса и финансовой неустойчивости предприятия отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.

      С целью определения удовлетворенности  трудом персонала ОАО «Термоприбор»  был проведен анкетный опрос предприятия. (Анкета представлена в приложении № 3). Проведем анализ полученной информации.

1) Большинство  опрошенных (40 %) отметили, что размер  заработной платы скорее не  удовлетворяет; среднюю удовлетворенность  размером заработной платы высказали  17 % персонала, 13 % опрошенных пришли  к выводу, что размер заработной  платы их совершенно не удовлетворяет. Вполне удовлетворяет размер заработной платы только 15 % опрошенных (это в основном высшее управленческое звено). И еще 15 % опрошенных размер заработной платы скорее удовлетворяет, чем нет (специалисты среднего звена).

      

      Рис. 4. Удовлетворенность персонала ОАО «Термоприбор» размером заработной платы 

2) 44 % опрошенных  ответил, что они скорее не  удовлетворены взаимоотношениями,  сложившимися с товарищами по  работе. 6 % эти взаимоотношения совершенно  не удовлетворяют (рис. 5.).

Таким образом, половина коллектива ОАО «Термоприбор» не довольна взаимоотношениями в коллективе. Это связано с тем, что предприятие находится в кризисном состоянии. Расходы на оплату труда предельно минимальны, кроме того выплаты заработной платы периодически задерживаются. Недовольство персонала растет. Также, в связи с тяжелой финансовой ситуацией, велика вероятность попасть под сокращение штатов. Все это привело к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Рис. 5. Удовлетворенность  персонала ОАО  «Термоприбор»

взаимоотношениями, сложившимися в коллективе 

3) 25 % персонала  совершенно не удовлетворяет  надежность их места работы (рис. 6.). Низкий уровень уверенности  персонала предприятия в завтрашнем  дне и в надежности места  работы связан с финансовыми  трудностями на предприятии, со снижением объема продаж, ростом кредиторской задолженности, со сплетнями о возможности банкротстве предприятия. Только 10 % ответили, что данный показатель их вполне удовлетворяет, что крайне мало.

      Рис. 6. Удовлетворенность персонала ОАО «Термоприбор» надежностью места работы

      Таким образом, среди основных проблем  персонала ОАО «Термоприбор»  можно отметить:

1. Неудовлетворенность  оплатой труда;
2. Социально-психологическая напряженность в коллективе.
3. Неудовлетворенность надежностью рабочего места.

     Неудовлетворенность оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов  взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

     Социально – психологическая напряженность  возникает из-за отсутствия видения  перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

     Основные  причины, усиливающие социальную напряженность:

1. неинформированность и неопределенность;
2. социальная незащищенность;
3. незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;
4. тревожные ожидания негативных перемен, в том числе боязнь:
• потерять работу;
• материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы;
• своего непрофессионального соответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой смежной профессии и т.п.;
• утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых  моральных преимуществ нематериального характера и др.

 

2. Антикризисные меры управления персоналом

на  ОАО «Термоприбор»

       Для решения и устранения выявленных проблем, служба персонала ОАО «Термоприбор», помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, должна осуществить следующие действия:

1. Мотивировать и стимулировать персонал. Сочетанием экономических и неэкономических стимулов.

• Выплаты премий;
• Продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
• Признание коллектива, одобрение, похвала.
• Награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

2. Совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте.

3. В целях повышения качества труда и эффективности производства в ОАО «Термоприбор» действует Положение о премировании работников организации, в котором заложены повышающие и понижающие коэффициенты по основным показателям финансово-хозяйственной деятельности предприятия.  Дополнительно за успехи в работе может выплачиваться единовременное вознаграждение.
4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.
5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).
6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.
7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.
8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.
9. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающегося предприятия.
10. Сохранить социальных гарантий и благ. В соответствии с коллективным договором предприятие предоставляет работникам следующие льготы: выплату единовременных пособий при достижении пенсионного возраста, материальная помощь одиноким и многодетным родителям, материальная помощь неработающим пенсионерам, единовременная материальная помощь по заявлениям и др.