Анализ конфликтных ситуаций и кризисных явлений в отношениях сотрудников образовательной сферы деятельности

    Затем необходимо перейти непосредственно  к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

    По  завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

    2.1 Причины возникновения конфликтов и конфликтных ситуаций

    С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

    1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

    2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

    3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. ( Выханский О.С., Наумов А.И. )

    Причины возникновения конфликтных ситуаций в образовательном коллективе могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

    1. Недостатки в организации образовательных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

    2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

    3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

    4. Расхождение мнений работников  в оценке явлений образовательной жизни.

    5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

    6. Противоречия интересов людей,  их функций в образовательной деятельности.

    7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол,  возраст, социальное происхождение)  различий. Личностные конфликты  учащаются в однородных по  полу коллективах, они в итоге  затрагивают деловую сферу отношений  сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива

    8. Личностные характеристики отдельных  людей- специфические особенности  поведения, отношения к труду  и коллективу, черты характера.[6]

    К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем.

    Отмечается  тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся  в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой.

    Напротив, умение руководителя не только не обострить  сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере- предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты. ( Теоретические и методологические проблемы социальной психологии.)

    2.2. Стили поведения в конфликтных ситуациях.

    Стили поведения в конкретном конфликте  определяется той мерой, в которой  человек хочет удовлетворить  собственные интересы, действуя при  этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

    К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной  ситуации. Они указывают, что существует пять основных стилей поведения при конфликте:

• приспособление;
• компромисс;
• сотрудничество;
• уклонение
• соперничество или конкуренция.

     Стиль конкуренции, соперничества может  использовать человек, обладающий сильной  волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся  в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его может использовать руководитель образовательного учреждения, если исход конфликта очень важен для него и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы; обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение - наилучшее; чувствует, что у него нет иного выбора; должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать.

     Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, есть необходимость принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Такой стиль могут использовать сотрудники образовательного учреждения, у которых сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения, основной целью которых является приобретение совместного опыта работы, стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов, необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

     Стиль компромисса. Суть его заключается  в том, что стороны стремятся  урегулировать разногласия при  взаимных уступках. В этом плане  он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном  уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться". Такой подход к разрешению конфликта могут использовать сотрудники имеющие одинаково убедительные аргументы и обладающие одинаковой властью; компромисс позволит им хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна, нет сотрудничества ни с кем для выработки решения и нет желания тратить время и силы на ее решение. Этот стиль чаще всего используют сотрудники, занимающие высокие должности, в ситуациях, когда источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, а потому не стоит тратить на него силы; нет возможности или даже желания решить вопрос или чтобы выиграть время. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.  В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или будет получена более полная информация.

     Стиль приспособления означает действие совместно с другой стороной, но при этом нет попыток отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Этот стиль часто используют сотрудники  которые считают, что лучше сохранить добрые отношения с другими, чем отстаивать собственную точку зрения или осознающие, что правда не на их стороне, или чувствующие, что у них недостаточно шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из выше рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

    Разрушительные  последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению морали и сплоченности.

    Разрушаются коммуникационные сети, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. (Выханский О.С., Наумов А.И.)

    В то же время, по мнению, Т.М. Даньковой, существует определенный минимум конфликтности, который способствует поддержанию в группе определенного тонуса социальной активности.

    2.3. Основные формы завершения конфликтов

    Среди управляющих воздействий по отношению  к конфликту центральное место  занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.

    В конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта  обозначать термином разрешение конфликта. Можно использовать также и другие понятия, которые отражают специфику  и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание», «преодоление», «пресечение», «пригашение», «саморазрешение», «угашение», «урегулирование», «устранение», «улаживание» и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.

    Из  указанных понятий наиболее широким  является завершение конфликта, которое  заключается в окончании конфликта  по любым причинам. Основные формы  завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

    Разрешение  конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

    Урегулирование  конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает  участие третья сторона. Ее участие  возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%)[7].