Повышение конкурентоспособности предприятия (на примере туристической фирмы ООО «Natalie Tours»)

 Формирование стратегии конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Natalie Tours»

    Создавая  конкурентоспособную услугу, применяются  различные стратегии. Стратегия повышения качества услуги является важнейшей составной частью стратегии фирмы «Natalie Tours».

     Фирма, создавая конкурентоспособную услугу, применяет такие стратегии как:

• добиться отличия услуг нашей фирмы в глазах покупателей от услуг конкурентов;
• отыскать новое применение выпускаемым услугам;
• своевременно изъять экономически неэффективный услуги;
• найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми услугами;
• осуществлять модификацию выпускаемых услуг в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;
• регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых услуг.

    Интенсивность и степень остроты конкуренции  определяется, по Портеру, пятью силами[9]. Потенциал рынка зависит от взаимодействия этих сил. Появление новых конкурентов - это угроза. Любая новая компания может занять лидирующие позиции на рынке, и принести в сферу услуг что то новое, для привлечения клиентов.

    Кто они — потенциальные конкуренты это:

• прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;
• фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;
• фирмы, для которых конкуренция — логичное развитие их стратегии;
• клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад».

    На  мой взгляд главными конкурентами «Natalie Tours» являются такие турфирмы как:

• Tez Tour;
• Coral Travel;
• Pegas Touristic.

    Вместе  с «Natalie Tours» они входят в 10 лучших туроператоров, и занимают лидирующие позиции на рынке. Они имеют многолетний опыт, и постоянных клиентов.

    Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться  простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами.

    При определении стратегии всегда необходим  обоснованный выбор. Рассмотрим в связи с этим ряд стратегических направлений.

    Доминирование по издержкам. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также  высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство.

    Дифференциация. Эта стратегия прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор — способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.

    Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто  небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы  удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой  доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю всего  рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка.

    Я считаю, что такая стратегия как дифференциация подходит для моей фирмы, больше чем выше перечисленные стратегии. Данная стратегия поможет мне повысить свою конкурентоспособность, что я покажу в дальнейшей своей работе.

    Достижение  фирмой конкурентоспособности, таким  образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.

    Филипп  Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:

1. лидер рынка;
2. бросающий вызов;
3. следующий за лидером;
4. нишер (специалист).

    Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии, создавая высокие барьеры входа.

    Бросающий вызов стремится сам занять место  лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления  «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает  ресурсы фирмы от самого важного  — удовлетворения потребностей клиентов.

    Следующий за лидером видит преимущество в  «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах, где  может лучше использовать свои возможности  и преимущества малого бизнеса.

    Нишер стремится стать «самой крупной  рыбой в малой речке» и связывает  свое будущее со стратегией специализации[7].

    В последнее время в литературе появились описания еще одной  разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».

     Сама  по себе рыночная ориентация производителя  может не означать автоматического  возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход — создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в  конкурентные преимущества. Так возникают  ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют  наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.

3. Повышение конкурентоспособности персонала туристической фирмы «Natalie Tours»

    Особенность работы туристической компании заключается  в том, что результатом работы является не продукт, а услуга. Успешность развития «Natalie Tours» зависит не только от умения руководителя эффективно управлять компанией, но и от стремления каждого сотрудника к достижению общей цели. Компания ставит условие обучения и повышения квалификации своих сотрудников в один ряд с основными задачами повышения эффективности фирмы в целом, так как успешность непосредственно зависит от профессионального уровня служащих. Изменение отношения всего персонала к своей роли в компании, повышается конкурентоспособность предприятия(рис.3).

Рис. 3. Формирование системы внутрифирменного обучения

    Система внутрифирменного обучения является главным  инструментом достижения целей в  области работы с персоналом. Ее роль заключается в постоянном обновлении знаний, развитии конкретных умений и  навыков, исходя из потребностей компании.

    Компания  для своих работников предлагает проведение следующих видов тренинга: обязательные, желательные и факультативные. В конце каждого курса работники  должны пройти тест на усвоение программы, если они не набирают достаточное  количество баллов, то им необходимо пройти курс обучения снова.

   Основные  принципы организации процесса обучения:

• непрерывность и опережающий характер обучения в целях превращения знаний в инструмент практической работы;
• групповое обучение в команде для обеспечения полного проявления способностей каждого в равных условиях и равного получения знаний;
• активные методики обучения, позволяющие решать конкретные проблемы современными методами и с полным осознанием каждым своей роли в общем деле;
• обучение в процессе работы, что позволяет менять микроклимат в коллективе и осознать единство работы и повышения уровня своих знаний[12].

    Так как «Natalie Tours» является туристической компанией, процесс обслуживания клиентов требует высокий уровень организации работы персонала, который обеспечивает максимальное удовлетворение потребностей клиента. Индивидуальный подход к каждому клиенту, может гарантировать дальнейшее сотрудничество. Поэтому у компании высокие личные и профессиональные требования к персоналу.

    К первой группе требований относятся  личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Работнику  должны быть присущи естественная презентабельность  и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая  реакция, отличная память, порядочность.

    Ко  второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в  процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы.

    Эффективное и своевременное принятие решений  требует соблюдение определенных процедур, обоснования и четкого формулирования проблем; правильности поставленных целей  и задач, обеспечение ресурсов относительно их решения: разработки модели, определение  альтернатив, выбора наиболее эффективного варианта решения и его реализации.

    Совокупность  личных и профессиональных свойств  персонала, которые дают возможность  быстро воспринимать и анализировать  ситуацию, принимать оптимальные  решения, обеспечивают высокую конкурентоспособность  как персонала, так и компании на рынке туристических услуг.

    Целью оценки конкурентоспособности персонала  являются направления следующего порядка:

• ежегодное повышение квалификации персонала;
• оснащение рабочих мест передовыми техническими средствами;
• использование Интернет-технологий;
• стимулирование деятельности персонала;
• разрабатывать специальные тренинговые программы;
• предоставлять информацию о различных нововведениях в туристской сфере, о перспективных направлениях в работе;
• рассматривать вопросы, связанные с единой технологией обслуживания туристов.

     Также для повышения уровня конкурентоспособности  персонала можно предложить следующие  предложения:

• Повышение требований к персоналу во время приема на работу;
• Повышение квалификации кадров;
• Внедрение новых технологий в обслуживании туристов;
• Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом, и введению системы штрафов;
• Расстановка кадров в соответствии с квалификацией, образованием, возрастом, темпераментом.

     Для обеспечения конкурентоспособности  персонала следует применять  элементы творческой активности в решении  текущих задач. Любая задача имеет  специфическое содержание, структуру  и способ реализации, и в зависимости  от проявления творческой активности будет достигнут разный конечный результат.

     Творческий  подход к решению задач дает возможность  работникам корригировать действия в зависимости от ситуации, предлагать новые идеи и достигать цели в  условиях неопределенности.

     Не  меньшее влияние на обеспечение  конкурентоспособности персонала  имеет соблюдение дисциплины работы, которая определяется как совокупность осознанных, закрепленный в распоряжениях, правилах и нормах отношений на основе взаимной ответственности между  людьми в процессе работы.

     В целом рост квалификации персонала, способствует развитию фирмы. Все большее  количество сотрудников понимают необходимость  учиться, преобразовывать, изменять себя и фирму. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала являются решающим фактором долгосрочного развития компании, обеспечивая ей конкурентоспособность на рынке. 
 

4.  Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности туристической фирмы «Natalie Tours»

    В конкурентной политике относительно услуги принимаются во внимание прежде всего ее функциональное назначение, т.е. способность услуги удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем услуги конкурента. Создание такой потребительской ценности услуги, является важнейшим условием выживания на рынке.

    Анализируя  состояние внешней и внутренней среды туристической отрасли  Краснодарского края можно рассчитать уровень конкуренции между туристическими фирмами. В Краснодарском крае 104 туристической фирмы, которые имеют право заниматься туристской деятельностью на основании лицензии.

    Организацией поездок за рубеж занимаются 90% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет 961 тыс. руб. в год или чуть больше $1000 в месяц, т.е. составляющая въездного туризма очень мала.

    В Краснодарском крае можно выделить 5 крупнейших туристических фирм занимающихся ввозом иностранных туристов:

1. ООО «Палома Вест «;
2. ООО «ТКА -Трэвел»;
3. ООО «Natalie Tours»;
4. ООО «Робинзон»
5. ООО «Бон Вояж».

    Очень мало фирм занимается въездным туризмом ввиду крайней сложности в  организации туров, обеспечении  безопасности, размещении и т.д. Эти фирмы не могут развить больших оборотов, т.к. постоянно сталкиваются с проблемой организации культурно-развлекательных программ. И эти проблемы не связаны с прямой конкуренцией. Скорее всего, это косвенная – конкуренция, которая возникла из-за отсутствия реальной государственной поддержки въездного туризма.

    Таким образом, на сегодняшний день деятельность туристских предприятий Краснодарского края, как и России в целом, протекает в крайней сложной социально-экономической ситуации. Конкуренция является, пожалуй, главным стимулом повышения качества гостеприимства и туризма.

    При выборе конкурентной стратегии руководство  ООО «Natalie Tours» исходило из своих возможностей обеспечения качества, а также из потребностей рынка. В настоящий момент цены на отдых за рубежом имеют тенденцию к медленному понижению (за 2008 г. по материалам нескольких агентств цены на этот вид отдыха снизились на 2% — 5%). В то же время цены на отдых в внутри страны устойчиво растут (в 2007 г. — 18%, в 2008г. — 24%). Это обусловлено тем, что развитию внутреннего туризма в последнее время уделяется значительное внимание как стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. В то же время сформировался довольно широкий слой населения с высоким и, главное, стабильным доходом, нуждающийся в выездном туризме.

    ООО «Natalie Tours» располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества предоставляемых туристических услуг:

• в ООО «Natalie Tours» работают сотрудники с соответствующим образованием;
• фирма располагает хорошим оборудованием;

    Приняв  во внимание вышеперечисленные факторы, менеджеры «Natalie Tours» избрали конкурентную стратегию, ориентированную на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии направленной на уникальность и лидерство по качеству оказания услуг. Отбор инвестиционных проектов производится в соответствии с избранной стратегией конкуренции.

Заключение

     Целью данной курсовой работы была разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности туристической фирмы. Так как, в условиях современной рыночной экономики, каждому предприятию для ведения успешной деятельности необходимо быть конкурентоспособным. Проанализировав рынок туристических услуг, можно сделать вывод, что конкуренция в сфере туризма очень высокая.

     В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты  данной проблемы. Прежде всего, были раскрыты понятия и сущность конкуренции и конкурентоспособности в туристической сфере. Выявлены факторы, влияющие на конкурентоспособность, а также рассмотрены существующие методики анализа конкурентоспособности.

    Вторая  глава посвящена оценки конкурентоспособности  туристической фирмы «Natalie Tours». Проведенный анализ туристической фирмы «Natalie Tours», показал, что фирма утвердила свои позиции на рынке туристических услуг, но у нее большое количество конкурентов. Так как фирма предлагает не товар, а услугу, то процесс обслуживания клиентов очень важен. Компания должна обеспечивать максимальное удовлетворение потребностей клиента. В связи с этим я предложила мероприятия по повышению квалификации персонала. Стратегия обслуживания - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических целей в обслуживании, достижение которых служит формированию положительного имиджа туристической фирмы, постоянной клиентуры и устойчивой финансовой позиции на рынке. Так как рост квалификации персонала, способствует развитию фирмы. Сотрудники понимают необходимость учиться, преобразовывать, изменять себя и фирму. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала являются решающим фактором долгосрочного развития компании, обеспечивая ей конкурентоспособность на рынке.

     Внедрение предложенных мероприятий позволит повысить конкурентоспособность и  эффективность всей системы управления туристической фирмы «Natalie Tours».

     Турист  будущего высоко информирован и образован, он очень требователен и привередлив, мобилен и индивидуален, он стремится  жить полной жизнью и получить от этой жизни массу всевозможных впечатлений, он избалован изобилием предлагаемых ему товаров и услуг, он непостоянен  и жаждет разнообразия, удовольствий и развлечений. И поэтому компания и ее сотрудники должны все время развиваться, чтобы удовлетворять желания клиентов.

Список  использованных источников

1. «Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия.// «Вестник УрО РАН». – Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2006. – 0, 3 п.л
2. Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме: Учеб. по специальностям "Менеджмент орг." и "Туризм"/Н.И. Волошин; Рос. междунар. акад. туризма. - 2-е изд., испр. и доп. -М.: Сов. спорт, 2004. - 404с.
3. Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. - М.: Нолидж, 2005. - 312 с.
4. Еремеева Н. В. Конкурентоспособность товаров и услуг: [учеб. пособие по специальности "Товароведение и экспертиза товаров"]/ Н. В. Еремеева, С. Л. Калачев. - М.: КолосС, 2006. -191 с.
5. Калягин Г. В. Конкурентоспособность кооперации в переходной экономике: институциональный подход: учеб. пособие : [для вузов по экон. специальностям]/ Г. В. Калягин; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Экон. фак.. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 159 с.
6. Комелькова Л.С. Рынок туристических услуг. // Практический маркетинг. - 2003. - №11. -С. 32-36.
7. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Р.Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 787 с.
8. Лайко М.Ю., Пробченкова Е.М. Современный туристский рынок и перспективы его развития / Конъюнктура товарных рынков, 2010, № 1
9. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ./ Майкл Е. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 714 с.
10. http://www.natalie-tours.ru/
11. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Интернет - http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000601
12. Обучение  компании:  лишние  траты  или  способ  остаться  конкурентоспособным?  //  Интернет  - http://www.intalev.ua/index.php?id=20467