Затраты: учет и их квалификация

     Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами  в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения  затрат и центры ответственности. Разрабатывается  иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением  затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

     2. Координация, взаимозаменяемость  и регулирование затрат (нормативный  метод) – это сравнение фактических  затрат с запланированным уровнем,  определение отклонений и принятие  оперативных мер по ликвидации  расхождений. Своевременная координация  и регулирование затрат позволяют  предприятия избежать серьезного  срыва в выполнении запланированного  экономического результата деятельности.

     3. Учет как элемент управления  затратами необходим для подготовки  информации при принятии правильных  решений. В рыночной экономике  принято разделение учета на  два вида: производственный и  финансовый.

     Производственный  учет, как правило, отождествляется  с учетом затрат на производство и  калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.

     Производственный  учет ориентируется на методику отражения  затрат на производство, а управленческий – на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

     Финансовый  учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия  и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

     4. Функция контроля (мониторинга) в  системе управления затратами  обеспечивает обратную связь  для сравнения запланированных  и фактических затрат. Эффективность  контроля связана с корректирующими  управленческими действиями, направленными  на приведение фактических затрат  в соответствие с запланированными  или уточнение планов, если они  не могут быть выполнены из-за  объективно изменившихся производственных  условий.

     5. Анализ затрат является элементом  функции контроля в системе  управления затратами. Он предшествует  управленческим хозяйственным решениям  и действиям, обосновывает и  подготавливает их. Анализ позволяет  оценить эффективность использования  всех ресурсов предприятием, выявить  резервы снижения затрат на  производство, подготовить материалы  для принятия рациональных управленческих  решений.

     Активизация и стимулирование – это воздействие  на участников производства, побуждающее  их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности  их снижения. Для мотивации таких  действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

     Таким образом, управление затратами –  это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

     Бюджетирование

     Важным  инструментом планирования затрат является коммерческое бюджетирование. Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений (10; с. 203).

     Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной  деятельности. В качестве объекта  финансового планирования могут  выступать производство и сбыт продуктов  одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или  по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько  видов бизнеса, переплетающихся  и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять  финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

     Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

     Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) – основа внутрифирменного управления. Соответственно Бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

     В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет – это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно Бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

     Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления  финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование – это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма – уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

     Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения  дел с финансами в компании в целом или в отдельном  виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами  на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам  сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей  от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

     Отклонения  могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й  месяц бюджетного периода могут  устанавливаться в процентах  к отклонениям в 1-м месяце.

     План-факт анализ может проводиться для  всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) – для отдельных операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план-факт анализа – сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.)

     В процессе текущей деятельности важным аспектом является выполнение (не превышение) расходной части бюджетов и соблюдение запланированных нормативов. Вместе с тем с финансовой точки зрения в ряде случаев актуальным является и своевременное целевое использование  заложенных в смету средств, особенно если их источники привлекаются извне  предприятия (например, в виде банковских кредитов). Следует отметить, что  даже при использовании исключительно  собственных финансовых ресурсов в  рассматриваемой ситуации будут  возникать реальные издержки (в виде процентов по отозванным банковским депозитам) или альтернативные издержки (например, в виде неполученных процентов  по потенциально возможному банковскому  депозиту). Для того чтобы заинтересовать линейных менеджеров, сотрудников и  работников предприятия в выполнении финансовых планов, необходимо создать  систему мотивации выполнения оперативных  бюджетов (финансовых планов). При превышении уровня планируемых расходов и несоблюдении утвержденных нормативов премирование отделов не должно осуществляться, даже если в целом на предприятии наблюдается рост прибыли, опережающий плановый. И наоборот, следует четко заранее определить процент вознаграждения, выплачиваемый за экономию ресурсов предприятия. Именно отсутствие прозрачной мотивационной политики зачастую сводит на нет все усилия верховного руководства по привлечению творческой мысли менеджеров, инженеров и работников к снижению уровня затрат на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Управленческий  учет – это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

     Некоторые элементы системы управленческого  учета нашли применение в теории и практике отечественного учета. Новые  элементы еще предстоит освоить  и адаптировать к российским условиям.

     Важна эффективность совокупного функционирования элементов системы как целого в достижении единой цели. Здесь можно сказать, что в условиях рыночных отношений происходит объективная интеграция методов управления в единую систему управленческого учета, что было не так эффективно в условиях централизованно управлявшейся экономики.

     Цель  производственной деятельности предприятия – выпуск продукта, его реализация и получение прибыли.

     Управленческий  учет затрат на производство состоит  в наблюдении и анализе использования  затрат и результатов прошлой, настоящей  и будущей производственной деятельности, соответствующей определенной модели управления, ориентированной на выполнение основной цели предприятия.

     Главное назначение учета затрат на производство – контроль за производственной деятельностью и управление затратами на ее осуществление.

     Используют  разные варианты классификации издержек в зависимости от целевой установки  и направлений учета затрат. Под  направлением учета затрат понимается область деятельности, где необходим  обособленный целенаправленный учет за трат на производство:

     а) затраты, используемые для калькулирования  и оценки готовой продукции;

     б) затраты, данные о которых являются основанием для принятия решений  и планирования;

     в) затраты, используемые в системе контроля и регулирования. 

      Список использованной литературы 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. I. II. IIІ. М.:ЭКСМО, 2010.
2. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкция по его применению. В редакции Приказа Минфина РФ от 07.05.2003 г. № 38н. Екатеринбург: ИД «Урал Юр Издат», 2010 г.- 143с.
3. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98). Утверждено приказом Минфина России от 9.12.1998 г .   № 60н.
4. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99). Утверждено приказом Минфина России от 6.05.1999 г. № 33н.
5. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы» (ПБУ 17/02). Утверждено приказом Минфина России от 19.11.2002 г. № 115н.
6. Приказ Минфина РФ от 06.05.1999 №33н «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99»;
7. Анисимова Т.Н., Сокуренко В.В.  Бухгалтерский учет и отчетность. М.: Аналитик, 2002.-550 с.
8. Белов А.А.; Белов А.Н. Бухгалтерский учет. Теория и практика: Учебник. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 624с.
9. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2003. – 533с.
10. Камышанов П.И., Камышанов А.П. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие: - М.: Омега-Л, 2004. – 640 с.
11. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.- 640с.;
12. Макарьева В.И. Практическое пособие по бухгалтерскому учету. М.: ИНФРА-М, 2002.- 480 с.
13. Экономика предприятия. Учебник для вузов./ Под ред. О.И. Волкова, ИНФРА-М 2000г.-864 с.