Затраты: учет и их квалификация

5.3. Показательный метод учета затрат 

      Позаказный  метод учета затрат применяется в индивидуальном и мелкосерийном производствах сложных изделий (главным образом в машиностроительной и металлоперерабатывающей промышленности), а также при производстве опытных, экспериментальных, ремонтных и т. п. работ.(12; с.170)

      При позаказном методе объектом учета и  калькулирования является отдельный заказ, фактическая себестоимость изделий определяется после его выполнения.

      При изготовлении крупных изделий с  длительным технологическим циклом производства производственные заказы могут выдаваться на отдельные его агрегаты и узлы, представляющие законченные конструкции. Затраты цехов учитываются по отдельным заказам и статьям калькуляции, а затраты сырья, материалов, топлива и энергии – по отдельным группам.

      Фактическая себестоимость единицы изделий  или работ определяется после  выполнения заказа путем деления суммы затрат на количество изготовленной по этому заказу продукции (изделий). При сдаче продукции (изделий) заказчику или на склад частями до окончания заказа в целом сдаваемая продукция (изделия) оценивается по плановой или фактической себестоимости однородных изделий, выпускавшихся ранее, с учетом изменений в их конструкции, технологии и условий производства.

      При позаказном методе учета фактическая  себестоимость выпуска продукции может быть выявлена, как правило, только после полного окончания соответствующих заказов. Если выполнение заказа длится свыше одного месяца, то организация за отчетный период не может определить фактическую себестоимость законченных деталей или отдельных единиц продукции данного заказа. Поэтому по итогам месяца она отчитывается не фактическими затратами за произведенные изделия, а плановыми (нормативными), что снижает эффективность контрольных функций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Система управления  затратами 

     Управление  затратами представляет собой процесс  выявления и оценки различных  альтернативных управленческих решений: способов организации производства и сбыта, формирования ассортиментной программы, конструирования и производства новой продукции, ценообразования  и т.п. с определением их влияния  на степень реализации конечной ключевой цели деятельности предприятия –  получения прибыли (или свободного денежного потока). Управление затратами  играет важную роль в обеспечении  конкурентоспособности продукции и производств.(14; с.168)

     Процесс управления затратами на производство – это многопрофильный процесс, охватывающий все аспекты хозяйственной  деятельности, начиная со снабжения  и заканчивая продажей продукции.

     Система управления затратами на производство предполагает:

• нормирование и планирование затрат в целом, по видам затрат и продукции, по центрам затрат и ответственности;
• учет затрат на производство;
• контроль за отклонениями в затратах;
• анализ затрат на производство – оперативный, текущий, перспективный; регулирование затрат и принятие решений (7; с. 120).

     Примерная схема взаимосвязи этих процессов  дана на рисунке 4.  

     Рисунок 4. Взаимосвязь основных процессов  в управлении затратами 

     Бухгалтер в этой цепочке связи формирует  фактические данные руководителям. Обратная связь заключается в  такой корректировке деятельности предприятия, которая позволила  бы привести в соответствие фактические  результаты с запланированными данными. Роль и место бухгалтера-аналитика  в управлении затратами на производство сводятся к следующему:

• обеспечить управляющий персонал предприятия информацией, необходимой для принятия решений;
• участвовать в составлении сметы затрат на производство, отвечая за формирование затрат прошедшего периода, координируя взаимосвязь краткосрочных планов;
• формировать учетную информацию, составлять отчеты, давать оценку соответствия фактических расходов плановым данным, обеспечивать управляющий персонал информацией о составе, характере и причинах отклонений. На основе этой информации осуществляется управление затратами по отклонениям;
• выявить результат и долю каждого подразделения в общем итоге работы, что позволит поставить стимулирование в зависимость от итогов работы.(14; с.200)

     Управление  издержками производства решает многочисленные задачи: расчет норм, упорядочение нормативной  базы, организация учета изменений  норм, разработка нормативных калькуляций, учет затрат по центрам возникновения, выявление отклонений и распределение  по центрам ответственности, калькулирование  себестоимости продукции, анализ выполнения плановых смет, формирование заданий  по снижению себестоимости, выявление  резерв экономии, обеспечение систематического контроля за величиной затрат. В  этом смысле управление затратами на производство представляет многоцелевую систему, требующую участия и  взаимодействия производственных звеньев  и служб предприятия.

     Ежедневные  операции контролируют руководители низовых  звеньев, для чего необходима организация  планирования и учета в этих звеньях  с представлением результатов руководителю. Только в этом случае можно быстро выявить отклонение, исправить ошибку и повлиять на возможные последствия. Такая система быстрого реагирования осуществима только при наличии  учета затрат по центрам ответственности.

     Примерная схема анализа затрат по иерархическим  уровням управления заключается  в следующем:

• финансовому директору предприятия представляются: сметы затрат по подразделениям, входящим в предприятие, административно-управленческие расходы по предприятию в целом, расходы на продажу, издержки обращения, отчет об исполнении сметы по предприятию в целом;
• руководителю производства – затраты по подразделениям, входящим в данное производство, сведения о содержании офиса руководителя, отчет об исполнении сметы по производству;
• руководителю подразделения – затраты на основные материалы, нормы выработки основных рабочих и их расценки, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, энергия, топливо, техническое обслуживание, другие издержки, время простоя, итого затрат по подразделению.(14; с.215)

     На  каждом из этих уровней сопоставляются затраты по плановой и фактической  смете, выявляются отклонения за отчетный период и изменения по сравнению  с предыдущим, которые подразделяют на благоприятные и неблагоприятные.

     Наиболее  полная первичная информация о затратах имеется на самом низком уровне управления. Детализация затрат уменьшается  по мере продвижения к более высокому уровню управления. Таким образом, директору  предприятия должна поступать информация только об отклонениях по предприятию, а также по тем центрам, на затраты  которых он может повлиять. Принцип заключается в том, что в затраты каждого уровня должны включаться только те затраты, которые к нему относятся.

     Эффективно  управлять затратами означает прежде всего контролировать, то есть своевременно выявлять фактические отклонения, их причину и виновников, давать им объективную оценку. Полный своевременный контроль за отклонениями затрат способствует оперативному принятию управленческих решений. Наиболее эффективно такой контроль может быть обеспечен только при нормативном методе учета затрат на производство, так как его механизм позволяет своевременно выявить отклонения в затратах, установить их виновников и причины и на этой основе построить управление затратами на производство по отклонениям.

     Принцип управления по отклонениям означает, что фактическое исполнение не всегда может соответствовать необходимым  стандартам, а, следовательно, будут  возникать отклонения. Но не каждый случай отклонения должен выступать  объектом изучения, а только те, которые  превышают допустимые размеры. Поэтому  управление затратами по отклонениям  предполагает установление допустимых и неприемлемых отклонений. Объектом принятия решений должны быть отклонения, выходящие за допустимые границы, так  называемые «возмущения». Опыт работы предприятий показывает, что организация  учета отклонений от норм с использованием компьютерной техники значительно  расширяет возможности финансового  контроля и усиливает режим экономики. Действенность такого управления затратами  зависит от реализации учета затрат по местам формирования и центрам  ответственности.

     Основными функциями процесса управления затратами  следует считать прогнозирование  и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат (7; с.354).

     1. Планирование затрат может быть  перспективным (стратегическим) –  на стадии долгосрочного планирования  и текущим (оперативным) – на  стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного  планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

     С точки зрения управления затратами  стратегический уровень предполагает определение максимально допустимых пределов затрат по реализуемым и  разрабатываемым изделиям с целью  обеспечения их устойчивой конкурентоспособности  на рынке. Такого рода планирование должно учитывать поведение конкурентов, изменение покупательной способности  населения, а также влияние государственной  финансовой политики. Стратегическое определение допустимого уровня затрат является очень важным с финансовой точки зрения, так как позволяет  с большей достоверностью планировать  величину прибыли предприятия, достаточную  для осуществления реализуемых  инвестиционных программ и удовлетворения запросов собственников и коллектива предприятия.

     Для реализации описанной модели стратегического  планирования затрат отечественным  производителям необходимо применить  принципы таргет-костинга. По каждому  виду продукции, особенно нетиповой, следует  в прогнозных планах реализации закладывать  такую цену, по которой продукт  будет востребован рынком. При  этом особая роль должна отводиться маркетинговым  исследованиям и прогнозированию  рынка, так как точное превентивное определение рыночной цены и потенциальных  запросов потребителей являются ключевым моментом при использовании методики таргет-костинга. Игнорирование этого  принципа чревато потерей конкурентоспособности  продукции на внешних и внутренних рынках (14; с. 123).

     Обладая информацией о допустимых рынком ценах на продукцию и используя  необходимый уровень рентабельности, мы можем получить целевой (максимально  допустимый) уровень затрат по предприятию  в целом и по отдельным группам и видам изделий. Полученные агрегированные значения затрат на изделие должны транспонироваться на составляющие изделие компоненты. Планирование затрат в стратегическом разрезе, создание так называемых «напряженных» планов (по допустимым пределам затрат) способно, во-первых, точно зафиксировать «рубежи» обеспечения конкурентоспособности бизнеса (за счет его затратной составляющей) и, во-вторых, влечет за собой активизацию инженерно-конструкторской мысли, рационализацию производства, повышение ответственности всех служб предприятия.

     В оперативном управлении планирование затрат также играет важную роль: оно  должно быть направлено на организацию  эффективного ритмичного производства качественной продукции. Для этих целей  хорошо зарекомендовавшим себя инструментом является нормирование, которое вкупе  с производственным планом позволяет  точно определять ожидаемые уровни затрат.

     Предприятия достаточно активно применяют элементы стандарт-костинга – нормативы для  оперативного планирования затрат, так  как нормативный учет был хорошо разработан и широко распространен  еще в эпоху социалистического  хозяйства. В результате применяемых  плановых расчетов затрат и себестоимости  продукции устанавливается абсолютная величина, относительный уровень  и динамика затрат на производство всей продукции и на единицу каждого  вида изделий. Себестоимость продукции  в планах и отчетах обследованных  промышленных предприятий характеризуется, главным образом, таким показателем  как изменение затрат на 1 рубль  продукции. Затраты на 1 рубль продукции  исчисляются делением полной себестоимости  продукции на ее объем в стоимостном  выражении.

     При выделении учетного аспекта управления затратами нельзя обойти вниманием  его оперативную основу: директ-костинг. В соответствии с различными методическими  рекомендациями по планированию, учету  и калькулированию себестоимости  продукции на отечественных предприятиях традиционно калькулируется полная себестоимость продукции и отдельных изделий и не ведется учет затрат по их переменно-постоянной составляющей, соответственно, не определяется усеченная себестоимость. Поэтому предприятия не могут воспользоваться широким аналитическим инструментарием системы директ-костинга. Особенностью директ-костинга является то, что он позволяет производить более адекватную оценку ситуации в условиях недозагрузки мощностей и колеблющегося спроса. Основываясь на учете по усеченной себестоимости, предприятия могут экономически обоснованно рассчитывать краткосрочные и долгосрочные допустимые нижние границы цен, предельные размеры скидок, целесообразность аутсорсинга, рациональную ассортиментную программу, максимизирующую прибыль.