Управленческий учет. Лекции

Предметом управленческого  учета являются количественные и  качественные характеристики объектов в процессе всего цикла управления производством. Содержание предмета управленческого  учета раскрывают его многочисленные объекты исследования, которые можно  объединить в две группы:

Производственные  ресурсы, обеспечивающие хозяйственную  деятельность предприятия средствами, необходимыми для получения положительных  результатов. В состав этой группы объектов управленческого учета входят следующие  виды производственных ресурсов:

основные средства ? это средства труда, используемые в течение длительного периода времени: машины, оборудование, производственные здания, сооружения и т.д.;

нематериальные активы ? это объекты долгосрочного вложения: право пользования землей, патенты, лицензии, товарные знаки, марки и т.д.;

материальные ресурсы ? это предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

трудовые ресурсы ? это наемные работники предприятия, которые формируют его производственный персонал;

Хозяйственные процессы и их результаты, образующие в совокупности производственную деятельность предприятия. К этой группе объектов управленческого  учета относятся следующие виды деятельности:

снабженческо-заготовительная ? приобретение, хранение и обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, а также проведение маркетинговых исследований, связанных со снабжением производства;

производственная ? выполнение процессов, предусмотренных технологией производства продукции и состоящих из основных и вспомогательных операций, а также операций по совершенствованию выпускаемой продукции и разработке новых изделий;

финансово-сбытовая ? проведение маркетинговых исследований и операций по формированию рынка сбыта продукции, непосредственно сбытовой деятельности, включающей упаковку, транспортировку и другие виды работ, операций, обеспечивающих рост объема продаж, начиная от рекламы продукции и заканчивая установлением прямых связей с потребителями, а также контроля качества выпускаемой продукции;

организационная ? создание организационной структуры предприятия, включающей отделы, службы, цеха, участки, и организация информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью, которая отвечает требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными уровнями управления и соответствует функциям планирования, контроля, анализа, стимулирования, координирования и принятия управленческих решений.

1.4. Содержание управленческого  учета как научной дисциплины  определяется целями его использования  и решаемыми задачами, позволяющими  эти цели реализовать. 

Главной целью управленческого  учета является обеспечение менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Наряду с целью  сбора информации к цели управленческого  учета также относится планирование, контроль и анализ различных видов  затрат.

Основными задачами управленческого учета являются:

выявление областей наибольшего риска и ”узких мест”  в деятельности предприятия;

формирование ценовой  политики предприятия, в том числе  пределов скидок, при различных условиях сбыта и платежа;

формирование ассортиментной политики предприятия и выявление  убыточных видов продукции;

оценка эффективности  дополнительных затрат и рациональности капитальных вложений.

Еще одно преимущество системы «директ-костинг» состоит в том, что ее применение позволяет использовать многоступенчатый принцип построения отчета о доходах. Отчет должен содержать такие показатели, как: выручка от реализации продукции (ВР), переменные затраты (ПЗ), маржинальный доход (МД = ВР - ПЗ), постоянные (фиксированные) затраты (ФЗ) и прибыль (П = МД - ФЗ). Таким образом, на первом этапе выявляется маржинальный доход, т.е. сумма продаж за вычетом переменных затрат, а затем уже чистая прибыль организации без постоянных расходов. Данный подход усиливает контроль за формированием затрат обращения по местам возникновения затрат и по центрам ответственности и, следовательно, позволяет менеджерам принимать более оперативные и эффективные управленческие решения.  

При использовании  «директ-костинга» размер прибыли определяется уровнем переменных производственных затрат, ценами продажи, структурой выпускаемой продукции и величиной постоянных затрат производства. В результате такая учетная информация позволяет в оперативном порядке находить наиболее выгодные комбинации продажных цен и объема производства, быстро переориентировать производство в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка.  

С помощью «директ-костинга» обосновываются важные управленческие решения, в том числе по оптимизации производственной программы, о целесообразности принятия к исполнению определенного заказа, о приобретении или замене оборудования, производстве полуфабрикатов или заказе их на стороне, выпуске побочной продукции, по вопросам ценовой политики и другие.  

Система «директ-костинг» позволяет:  

определять формы  зависимости затрат от объемов производства;  

получать информацию о прибыльности или убыточности  хозяйственной деятельности в зависимости  от объема производства и продаж;  

рассчитывать критическую  точку объема продаж;  

оптимизировать товарный ассортимент;  

прогнозировать поведение  затрат в зависимости от различных  факторов;  

принимать управленческие решения в условиях ограниченности какого-либо ресурса;  

проводить эффективную  ценовую политику;  

решать тактические  задачи управления организацией.  

На основе анализа  переменных и постоянных затрат разрабатываются  гибкие программы-сметы (гибкие бюджеты). Они составляются таким образом, что хотя и ориентируются на исходную ожидаемую величину выручки, позволяют  учесть возможные отклонения объема продаж и выручки от реализации и  влияние этих отклонений на конечную величину прибыли. Они позволяют  менеджеру рассчитать тот объем  продаж, при котором достигается  безубыточность организации, а затем  оценить прибыльность при различных  уровнях деловой активности.  
 

В условиях рыночной экономики «директ-костинг» дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга ? продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего краткосрочного предела цены (на уровне переменных затрат на изготовление).  

Одним из важнейших  преимуществ использования в  учете системы «директ-костинг» является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому аппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как по организации в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных с сезонностью продаж или другими факторами. С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, организация оптимизирует свой ассортимент.  

Благодаря использованию  «директ-костинга» значительно расширяются аналитические и контрольные возможности учета: анализируя поведение переменных и постоянных затрат зависимости от изменения объемов продаж, можно гибко и оперативно принимать решения по управлению, особенно касающиеся выбора между альтернативными вариантами действий. Раздельное отражение в учете позволяет более четко отслеживать и контролировать как переменные, так и постоянные производственные затраты в разрезе подразделений организации, товарных групп и сегментов рынка. Кроме того, использование системы «директ-костинг» при составлении внутренней управленческой отчетности позволяет избежать излишней капитализации постоянных накладных расходов в периоды, когда спрос на производимую продукцию уменьшается и происходит накопление производственных запасов.  

Вместе с тем, данная система имеет некоторые недостатки. Так, она не может быть использована для калькулирования фактической производственной себестоимости продукции за отчетный год. «Директ-костинг» не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт, какова его полная себестоимость с точки зрения возмещения всех затрат. В связи с чем для определения полной себестоимости продукции требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов. Кроме того, информация о себестоимости продукции, ограниченной переменными затратами, не может быть использована для прогнозирования рентабельности на основную продукцию организации в долгосрочном периоде: постоянные расходы остаются таковыми только в определенном интервале релевантности ? при резком увеличении объема производства их уровень также возрастет, состав же переменных расходов, как правило, изменяется под влиянием изменения технологии и организации производства.  

Надо отметить также  тот факт, что ведение учетных  работ в рамках системы «директ-костинг» осложняется трудностью подразделения затрат производства на переменные и постоянные (большая часть расходов организации носит полупеременный или условно-постоянный характер), особенно если учесть, что такая классификация не может быть неизменной в организации, а должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий хозяйствования.

Тема 4. Планирование затрат и бюджетирование

Сущность планирования затрат и классификация планов.

Основные этапы  планирования затрат.

Бюджетирование на предприятии.

4.1. Управленческий  учет ориентирован, в первую очередь,  на перспективу. В связи с  этим одной из важнейших функций  управленческого учета является  планирование будущей деятельности  организации. 

Основу управления затратами на предприятии составляет их планирование. Основной целью планирования затрат является установление экономически обоснованной суммы и состава  текущих расходов предприятия в  плановом периоде в разрезе каждого  вида выпускаемой продукции, отдельных  центров ответственности и по операционной деятельности в целом. Планирование затрат является неотъемлемой частью общей системы планирования операционной деятельности предприятия.

Планирование можно  охарактеризовать как особый тип  процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы  и разрабатываются цели организации  на перспективу, а также приоритетность решения задач для их достижения.

Планирование охватывает целостно всю деятельность организации. В зависимости от сроков оно может  быть долгосрочным (перспективным), среднесрочным (статическим) и оперативным (текущим).

Долгосрочное планирование реализуется в форме стратегических планов организации или планов генерального развития бизнеса. В долгосрочных планах разрабатываются общие перспективные  цели и задачи организации на срок более 3 лет.

Среднесрочное планирование выражается в составлении планов деятельности организации сроком от 1 до 3 лет. Чаще всего оно реализуется  в виде административных планов, в  которых обеспечивается построение эффективной системы организации деятельности предприятия, направленной на достижение целей и задач перспективного планирования.

Краткосрочное планирование осуществляется в виде оперативных  планов, в которых задачи, стоящие  перед организациями, разбиваются  по всей структуре управления, за каждым менеджером закрепляются конкретные участки  деятельности и ответственность  за заданные показатели. Оперативные  планы составляются сроком до одного года, с разбивкой, в зависимости  от необходимости, на кварталы, месяцы, дни, смены, часы.

Краткосрочное планирование предполагает закрепление целей  и задач организации в системе  бюджетов и смет, составленных для  структурных подразделений и  отдельных направлений деятельности. Другими словами, оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием ? процессом разработки и составления бюджетов в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности организации.

Основной формой планирования затрат предприятия является их бюджетирование. Разработка плановых бюджетов осуществляется по предприятию в целом (основные результаты расчета этого бюджета включаются в состав плана доходов и расходов по операционной деятельности и других текущих планов предприятия), в разрезе всех типов его центров ответственности, а также по отдельным видам выпускаемой продукции (в форме плановой или нормативной их калькуляции).

Различают следующие  виды планов: административные; оперативные; стратегические.

Административные  планы - это тактические планы  развития и поддержания организационной  структуры. Целью таких планов является создание организации, при которой  возможно достижение желаемых уровней  выполнения плановых показателей. Административные планы являются среднесрочными и  пересматриваются ежегодно.