Теоретические основы организации управленческого учета

Принципы, свойственные управленческому  учету, позволяют ему решать комплекс взаимосвязанных задач:

• оперативного учета, анализа, контроля, планирования и прогнозирования деятельности сегментов предпринимательской  деятельности (центров ответственности);
• создания мотивационных механизмов, позволяющих гармонизировать интересы и цели сегментов с тактическими и стратегическими целями организации.

Это, в свою очередь, позволяет  реализовать основную цель управленческого  учета: обеспечить информационную поддержку  в принятии эффективных управленческих решений, направленных, в конечном итоге, на максимизацию прибыли организации  при условии сохранения ее капитала.  
Циклы управления обычно состоят из планирования, контроля, оценки, непосредственно организационной работы, внутренних информационных связей и стимулирования.

Планирование представляет собой процесс описания вариантов  действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Он включает: постановку цели, формулировку задач, изыскание  путей решения задач для достижения поставленной цели, выбор вариантов  альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения. 

Сформулированные выводы используются в дальнейшем планировании и прогнозировании. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что при определенных производственных ситуациях позволяют руководителю их изменять.

Контроль - это проверка осуществления  планов со стороны руководителя, менеджера. При этом выявляются нежелательные  расхождения между фактическими и плановыми показателями, определяются причины этого, чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе между  ними не проводят грань.  
Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют.

В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь) и выясняются причины  отклонений:

• недостатки планирования;
• неоптимальный набор действий, который привел к увеличению оперативных решений;
• несоответствие системы контроля требованиям управления;
• выбор неверной цели.

Стимулирование — это  средство мотивации участников производственного  процесса, побуждающего уяснить цели и задачи организации и принимать  решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы  и исполнительные отчеты об их выполнении.

Бюджеты и отчеты об их исполнении стимулируют деятельность персонала  организации, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты. 

Налаживается обмен информацией  и отчетностью между отдельными службами, таким образом, менеджеры  знакомятся с разработанными для  них планами, уясняют стоящие  перед ним задачи.

3. Проблемы  построения системы управленческого  учета на предприятии

Любая фирма в ходе своей деятельности должна принимать решения быстро и безошибочно, основываясь на тех данных, которые у нее имеются. Особенно это относится к торговым предприятиям, где каждый день задержки может стоить денег. "Кто владеет информацией - владеет миром", - как говорят великие. Соответственно, если коммерческое решение базируется на неправильной информации, то оно с большой вероятностью может оказаться неверным. Вследствие этого компания может понести убытки. Плюс ко всему, фирма обязана делиться своей информацией с вышестоящими коллегами. А от того, какие данные будут предоставлены, зависит правильность принятия ими решений. Получается такая пирамида, где каждый конкретный сотрудник влияет на благополучие всей компании.

Зачастую руководство больше внимания обращает, как правило, на такие проблемы, как: снижение налоговой нагрузки путём использования различных схем; создание структур под отдельных людей; рост объёмов продаж с отставанием во внедрении систем детального учёта продукции; открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц с узкой географической или производственной специализацией; становление бухгалтерского и налогового учёта; “политические” вопросы и так далее. После того, как сформированный таким образом бизнес входит в стадию зрелости, руководство начинает больше внимания уделять “тонким” вопросам. Одновременно с этим оно приходит к пониманию того, как много денег в период становления “ушло в песок” из-за отсутствия эффективной системы управленческого учёта. На этапе относительной “зрелости” бизнеса возникают и конфликты с акционерами, которые хотят отделиться и забрать свою “долю”, которую в таких условиях бывает сложно определить.

При построении системы управленческого учета в группе компаний возникает ряд проблем, основной из которых является отсутствие достаточной информации для принятия решений: поступающие из дочерних компаний отчеты содержат информацию о деятельности отдельно взятых компаний, но не о состоянии дел в группе компаний в целом.

К основным проблемам можно также отнести неоперативность сбора информации из управляемых компаний и ее неунифицированность. Компании имеют разные планы счетов и учетные политики, различные отчетные формы, кодификаторы, справочники и системы автоматизации. Специалистам головной компании сложно собрать и структурировать этот разрозненный информационный поток, поэтому они не могут выстроить единую картину финансово-экономического положения группы компаний в целом.

Кроме того, не следует забывать, что система управления состоит из различных подсистем, которые относятся к одному из трех уровней управления: стратегическому, тактическому или оперативному. Эффективное управление группой компаний является результатом слаженного функционирования всех этих подсистем. Постановка систем стратегического управления, бюджетирования и др. начинается с системы качественного сбора и обработки управленческой информации, а это одна из задач управленческого учета. Именно информация управленческого учета, является базой для принятия грамотных управленческих решений на всех уровнях. Даже если внутри каждой отдельной компании налажена система управленческого учета, получение требуемой информации на уровне группы компаний зачастую оказывается довольно сложной задачей.

Управленческий учет в группе компаний имеет особенности по сравнению с управленческим учетом на отдельно взятом предприятии. Помимо традиционных задач, решаемых с помощью управленческого учета на уровне предприятия, на уровне группы компаний дополнительно возникают специфические задачи, для решения которых необходимо построить систему управленческого учета, отвечающую потребностям и специфическим задачам группы компаний. Систему можно считать эффективной в том случае, если менеджмент группы компаний в любой момент будет иметь актуальную, полную, достоверную, хорошо структурированную информацию о деятельности каждой компании внутри группы и группы компаний в целом.

Российский бухучет регулируется ПБУ и другими нормативными актами. Что касается управленческого учета, то порядок его ведения зависит только от специфики работы предприятия. У крупной компании, состоящей из нескольких предприятий, или у средней фирмы, разделенной в целях оптимизации управления на несколько юридических лиц, неизбежно возникают проблемы консолидации управленческих данных, которые поступают из разных подразделений. Для того чтобы избежать этих проблем, у всех юридических лиц необходимо, во-первых, привести управленческие планы счетов в соответствие друг с другом, а во-вторых, обеспечить одинаковую структуру и содержимое аналитических справочников учета. В противном случае финансисты каждой дочерней компании будут составлять отчетность по собственным правилам и для ее консолидации придется анализировать первичные документы.

Таким образом, для того чтобы получить достоверную информацию о работе компании, необходимо организовать единую базу первичных данных, которая могла бы использоваться для составления как бухгалтерской, так и управленческой отчетности. Анализ проблем организации управленческого учета в организациях, изучение научной и учебно-методической литературы позволяют сделать следующий вывод: построение эффективной подсистемы управленческого учета, должно базироваться на применении рациональной методологии, которая послужит фундаментом методики, включающей управление по центрам ответственности и местам возникновения затрат, расходов и доходов посредством бюджетов, использование управленческой отчетности и современных компьютерно-информационных систем. 

2 МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ РАСЧЕТОВ С ДЕБИТОРАМИ И КРЕДИТОРАМИ

1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия

Молочный  завод был основан 4 сентября 1950 года Приморским трестом маслопромминистерства  мясной и молочной промышленности СССР как государственное предприятие.

Открытое  акционерное общество с иностранным  участием «Молочный завод «Уссурийский»  создано путем приобретения иностранными инвесторами акций ранее созданного ОАО «Молочный завод «Уссурийский» в соответствии с законом РСФСР «Об иностранных инвестициях в РСФСР».

Общество  создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об  организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в акционерные общества»  от 1 июля 1992 года № 721 и зарегистрировано постановлением Главы администрации  города Уссурийска от 5 ноября 1992 года № 853.

С 1 января 2001 года ОАО МЗ «Уссурийский» вошел  в состав холдинговой компании ОАО  «Управляющая компания синергия», куда помимо молокозавода «Уссурийский»  входят мясокомбинат «Находкинский», ЗАО, КВЭН», ОАО «Родимая сторонка», ОАО «Мир продуктов». Торговым представителем молокозавода «Уссурийский» является «Родимая сторонка».

ОАО «Молочный  завод «Уссурийский» находится  в Дальневосточном регионе, в  городе Уссурийске Приморского края, близ основных промышленных регионов таких городов как Владивосток, Артем, Арсеньев, Находка, Спасск-Дальний.

Основной  целью деятельности молочного завода как целью любого коммерческого  предприятия является получение  прибыли.

В связи с  этим предприятие занимается следующими видами финансово-хозяйственной деятельности:

- заготовка,  переработка, производство и реализация  молочной и другой сельскохозяйственной  продукции;

- реализация  промышленных и продовольственных  товаров через собственную и  арендную торговую сеть;

- маркетинг,  коммерческая, посредническая деятельность, в том числе внешняя торговля;

- производство  и реализация товаров народного  потребления;

- оказание  бытовых услуг населению.

Структура управления представлена схематично на рис.1.

 

 

Рисунок  2.1 -  Схема структуры управления в ОАО

 

Все структурные  подразделения молокозавода занимают земельный участок площадью 3,32 га. Проектная мощность по переработке  молока 50 – 60 тонн в сутки. На заводе действуют цеха основного производства, вспомогательные и обслуживающие  цеха. Выработанную молочную продукцию  завод реализует населению города Уссурийска через розничную и  по Приморскому краю через оптовую  торговлю.

Основные  показатели размера производства в  ОАО «Уссурийский молочный завод» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Размер производства организации.

Показатели	Годы			2009г в % к
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г	2009 г.
Выпуск товарной продукции (за минусом  НДС, акцизов) тыс. рублей.	23159	22175	32980	142,4	148,7
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	6150,5	6082,3	6506,5	105,8	107
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	23001	21607	32837	142,8	152
Среднегодовая численность работников, чел.	95	82	73	76,8	89

 

Чтобы охарактеризовать эффективность деятельности ОАО  «Уссурийский молочный завод» рассмотрим показатели эффективности в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные экономические показатели деятельности организации (тыс. руб.)

Показатели	2008г	2009г	2010г		2010г. в % к
					2008г	2009г
1. Доходы и расходы по обычным  видам деятельности
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	22175	32980	46926		211,6	142,3
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	-21607	-34458	-48441		224,2	140,6
Валовая прибыль	568	-1478	-1515		-266,7	102,5
Прибыль (убыток) от продаж	568	-1478	-1515		-266,7	102,5
2. Прочие доходы и расходы
Прочие  доходы	207	30		155	74,9	516,7
Прочие  расходы	-604	-267		-210	34,8	78,6
3. Прибыль  (убыток) до налогообложения	171	-1715		-1570	-918,1	91,5
4. Чистая  прибыль (убыток) отчётного периода	94	-1715		-1570	-1670,2	91,5